Quina ha estat la fórmula per créixer durant aquests 35 anys?
Tenim una divisió de negoci diversificada i un ADN marcat per una política transparent i honesta de recursos humans, amb una forta inversió tecnològica i apostant sempre per la innovació.
Com ha canviat el sector turístic durant aquest període?
En l’última dècada, les noves tecnologies han modificat de forma radical la comercialització i el posicionament del producte. Ens han obligat a redefinir el model de negoci. A partir d’ara, aquell que no aporti valor afegit desapareixerà.
I com s’hi ha adaptat el seu grup?
Fa uns 15 anys, vam veure que no teníem futur com a intermediaris i que calia apostar per posicionar-nos de nou. Vam potenciar la nostra divisió de turisme i ara la venda on-line ja representa el 65% de la facturació, mentre fa cinc o sis anys era pràcticament nul·la.
De fet, en un article recent a La Vanguardia vostè apuntava que estan davant d’uns canvis conjunturals molt potents. “El sector s’ha de reinventar”, advertia. Com?
Venim de la poca professionalització. Molts gestors que estan al capdavant de les empreses turístiques tenen la virtut d’haver treballat a primera línia de foc, però amb escassa formació acadèmica. Aquesta falta de preparació dificulta la sortida de l’actual atzucac. Per això, cal un replantejament.
Sobre quina base?
Hem de ser conscients que Catalunya té una gran riquesa cultural, paisatgística i gastronòmica i no ens podem malvendre de la manera com ho estem fent ara. Hem d’aportar valor com a destinació turística i revaloritzar els nostres actius, que són únics.
Com?
L’oferta d’allotjament ha d’anar en sintonia amb el nostre entorn. Hi ha hotels que s’estan quedant obsolets i, per tant, haurien de ser reformats o bé plantejar-se tancar. Cal fer un producte global que sigui digne.
I amb quins criteris?
Seguint l’exemple d’una denominació d’origen, en què s’estipulen uns requeriments bàsics per formar-ne part, i fer el mateix amb el turisme. És necessari fixar uns mínims de qualitat. I, en aquest sentit, l’administració ha de jugar un paper determinant.
De quina manera?
L’anterior Govern va fer un pas en aquest àmbit, advertint que no només podíem valorar les instal·lacions dels establiments, sinó també la qualitat sobre els serveis. La mesura és complicada en un mercat de lliure comerç, però hi ha d’haver voluntat en el sector i l’administració també ha d’actuar.
Així doncs, la solució seria crear una etiqueta turística?
La marca Catalunya o Barcelona ja existeixen. En tot cas, el Govern hauria d’establir i garantir mecansimes de control sobre uns estàndards de qualitat, encara que després comporti que els hotels hagin d’apujar els preus i els turistes no puguin venir a un baix cost.
I no perjudicarà el sector?
Si se’ns compara només per preu i instal·lacions hoteleres amb altres països de la Mediterrània, com Egipte o Tunísia, segur que seran més competitus. No podem lluitar en aquest front. Però nosaltres tenim la Costa Brava, Barcelona o Montserrat.
Parla de la necessitat de reinventar el sector, però Catalunya tindrà enguany 600.000 turistes més que l’any passat, segons un índex de la Universitat Autònoma de Barcelona.
És molt díficil de quantificar. A més caldria tenir en compte el fet conjuntural de la situació política dels països que acabo de citar. En tot cas, a ple juliol, tenim hotels plens a la costa amb joves que dormen per uns 15 euros la nit, i aquests grups no haurien de venir en aquesta època.
Per què?
No hauríem de ser el seu mercat. Potser, només, en altres períodes de l’any com a complement. Estem molt ben valorats internacionalment i ens hem de fer valer. Podem treballar-nos els mercats emergents com l’asiàtic, però no és necessari intentar-ho si només els hi oferim un hotel de platja, com poden fer Tunísia o Marroc.
I quin rol juguen les companyies low-cost en aquest panorama?
Són fonamentals, si sumen i no dificulten altres estratègies perquè, per exemple, si foragiten la possibilitat que Catalunya tingui connexions intercontinentals, acaben fent un flac favor. Sovint, generen una dependència que cal ser capaç de valorar.
Això passa a Catalunya?
Sí. Per una decisió errònia d’Aena, el fort posicionament de les low-cost a l’Aeroport del Prat fa que les companyies regulars, que són les que permetran la connexió amb el món, no disposin de comoditat suficient.
I com ha afectat la crisi al grup Serhs?
Evidentment, l’hem notat, com tothom. Tot i això, l’any passat vam créixer un 7% i les previsions per enguany són d’entre el 14% i el 16%.
I quins són els reptes de futur?
Enfortir la nostra activitat al Brasil. Tenim un know-how adquirit aquí i pensem que, amb la tropicalització corresponent, podem exportar-lo allà. És un model molt replicable, basat en la tecnològia i fàcil de deslocalitzar.
