El comisario Eduard Sallent (Barcelona, 1972) es un licenciado en Filosofía que ha sido dos veces comisario en jefe de los Mossos d’Esquadra. Ahora está pendiente de resolver su nombramiento como mayor –la categoría más alta del cuerpo, que hasta ahora solo tenía Josep Lluís Trapero–, pero en cualquier caso, ya lo tomará en el sector privado. Dejó los Mossos hace unas semanas para montar su propia empresa de consultoría de inteligencia, Consulting SIMA. De hecho, una de sus obsesiones cuando estuvo al mando de la policía catalana era la inteligencia y la tecnificación del cuerpo. Una vez colgado el uniforme, Sallent charla con El Món sobre su nuevo proyecto. Con discreción y tono contenido, también habla de la actual Prefectura y su modelo policial, y reivindica su apuesta por convertir a los Mossos en una policía «integral y moderna». Quería aprovechar el momento y permanecer en la comodidad de una organización donde, por ahora, no acababa de encontrar su lugar. Aquí nos lo explica.
Bueno, la primera pregunta que debo hacerle es si asistirá a la celebración del Día de las Esquadres, el día 22 de abril?
Pues, en principio, creo que no asistiré, tampoco.
¿Tampoco?
No, no, el año pasado no fui y este año tampoco iré.
Hace semanas que comunicó que dejaba el cuerpo y se integraba a la vida privada con un objetivo muy curioso, inédito dentro de un mundo como es la organización que son los Mossos, que es hacerse autónomo. Porque tenemos la imagen, normalmente, de que los jefes de policía, cuando se retiran, se convierten en jefes de seguridad en grandes empresas u otras organizaciones.
Tenía claro que se daban las circunstancias personales y organizativas para probar una iniciativa de carácter personal. Para mí no se trataba de cambiar de organización, soy comisario del cuerpo de Mossos en excedencia y es la organización a la que estoy vinculado. Pero sí quería iniciar un proyecto personal, un proyecto que tiene que ver con lo que ha sido mi experiencia directiva y mi experiencia profesional alrededor de cómo tomamos las decisiones.
¿Tomar decisiones?
Cómo tomamos las decisiones en entornos donde cada vez hay más imprevisibilidad, hay más volatilidad, hay más interdependencia y más fragmentación. Esto requiere un planteamiento en el que ya no sirven los anteriores sistemas de decisión, en los que teníamos un contexto muy estable, en el que todo era previsible, sino que debemos situarnos en contextos donde es importante estar muy atentos a las primeras señales para tomar decisiones que son cruciales para la estrategia que queremos llevar a cabo. Quería hacer una consultora de inteligencia.
Hacer esta apuesta por una consultora de inteligencia estratégica, visto desde este gran ámbito, ¿es un mercado que hacía falta en Cataluña?
En nuestro proyecto es una voluntad que nace de aquí, es una voluntad clara de dotar a las corporaciones catalanas de herramientas para tomar decisiones, de metodología en un ciclo de inteligencia, de entender que estás insertado en una realidad, ser consciente de cómo te afecta o cómo te puede afectar esa realidad, de cuáles son tus vulnerabilidades como organización, de qué puedes hacer y de cómo actuar ante las situaciones que se te pueden ir produciendo, a veces con antelación o a veces como reacción. Esta es la voluntad en lo que es una vertical más orientada a la inteligencia de nuestra empresa. Es decir, nos dirigimos tanto a empresas privadas que quieran abrir un negocio de exportación, por ejemplo, o para la inteligencia y la estrategia integrada en nuestro país, o en una corporación o una asociación. Es decir, todo lo que pueda servir para tomar una decisión en base a la supervivencia de una institución en un mundo que ya no es tan estable como antes. Y que está interconectado, porque la enorme dificultad en este momento es la interconexión y la fragmentación.
Interconexión, entonces?
Lo que pasa con los chips en Taiwán tiene consecuencias en una empresa automovilística de nuestra casa. Este es un elemento que no puede perder de vista cualquier empresa en su estrategia a medio plazo, o corto o largo, en lo que respecta a proveedores o en lo que es desarrollo e investigación. Por lo tanto, no es exclusivamente un tema de si yo quiero invertir fuera, es que lo que pasa fuera te impacta aunque tú no te quieras mover de Cataluña. Y este es el cambio de mirada que debemos integrar hoy en día en nuestras empresas.
De hecho, usted ya tenía mucha experiencia como mando en inteligencia policial. ¿Qué encuentra que ahora mismo a la organización le falta un poco, o le falta confianza en esta materia?
Yo creo que hay dos aspectos. Lo que es tecnológico, en el que se incorpora la capa de inteligencia artificial, este es un elemento instrumental que será incorporado y que se incorporará inexorablemente a la organización. Y luego hay otro que es el metodológico. Creo que esta es la apuesta real que nosotros queríamos. Nosotros queríamos un modelo policial integrado, en el que fusionaran las diferentes capas de conocimiento, de datos, que puede tener una organización policial para poder avanzar escenarios o tomar las decisiones más adecuadas. Esta era la apuesta de mi Prefectura, que yo lideré, creo que era una buena iniciativa. Espero que, tal como dan continuidad a muchos de los proyectos que iniciamos, también se la den a este.
¿Le imitan o le hacen homenajes?
Creo que la realidad es mucho más determinada de lo que nos gustaría, que a menudo podemos opinar que haríamos una cosa u otra, pero que las circunstancias nos demandan una respuesta que viene mucho más definida de lo que quisiéramos.
¿Como ahora?
No podríamos concebir no incorporar drones de alas fijas en lo que es la actividad policial. Está claro que es una ventaja tecnológica que debes incorporar. Y, si no lo incorporas, te ganarán la posición otros, tendrás una falta de capacidad. No puedes obviar que el 20% de los delitos son tecnológicos y digitales, y que, por lo tanto, o tienes capacidad en el ámbito digital o, sencillamente, no tendrás capacidad de respuesta como servicio público. Por lo tanto, hay una parte de la organización que tiene que ver con tu contexto, y este es ineludible si quieres ser eficaz.
¿Tiene miedo de que, digamos, la inercia que ahora lleva el cuerpo le haga perder excelencia o ambición?
El cuerpo tiene su excelencia en su base. Es una organización muy potente en el capital humano que tiene. Los mossos son gente con una vocación de servicio increíble, con mucho talento, y esta es la gran fortaleza de nuestra organización. Muchas veces pienso que hemos tomado buena parte del talento de Cataluña, que se habrían dado grandes ingenieros, grandes médicos o grandes economistas, pero tuvimos la suerte de que se hicieran mossos y en ese sentido aportan ese valor increíble. En el ámbito de la dirección, cada dirección afronta en su contexto los objetivos que se fija. La nuestra era una Prefectura que tenía una ambición clara de policía integral, de una policía moderna que se adaptara a la realidad, que fuera vanguardia en las nuevas capacidades, en combinar las nuevas capacidades tecnológicas con esta proximidad, con esta fortaleza de capilaridad de nuestra organización.
¿Y no lo hace la actual dirección?
Yo creo que todavía tenemos que ir viendo cómo esta dirección sitúa cuáles son sus prioridades como organización. Estas operativas también acaban siendo las que son recurrentes, pero como organización, como aquel que lleva el volante donde quieren situar el cuerpo de Mossos d’Esquadra, qué quieren que sea en diez años, cuál es el posicionamiento institucional en la arquitectura europea que esperan para esta organización…
¿No ve que haya esta estrategia, entonces?
Yo creo que todavía es prematuro, no ha sido expuesta de manera clara. Ahora se siente que quizás hay un cambio al frente de la misma Prefectura, ya veremos si son informaciones periodísticas o si realmente hay un fundamento detrás, pero en todo caso es evidente que un cambio en la Prefectura supone un cambio en la manera de funcionar de la organización, veremos… Por lo tanto, si esta ha sido una etapa de transición hacia otro lugar, o si continuaremos con esta situación más centrada en la gestión del día a día y en los retos más de tipo estructural de efectivos, crecimiento, estructura…
La Prefectura orienta a los Mossos más que como una policía como una gran unidad de seguridad ciudadana?
Es una policía que tiene un planteamiento mucho más orientado a la seguridad ciudadana, a la seguridad ciudadana muy clásica, recupera algunas formas que uno en la actualidad se pregunta si son tan vigentes, pero que realmente no resultan muy innovadoras.
Usted ha sido un espectador, no diría que privilegiado, pero sí que ha podido mirar la sociedad desde un prisma muy concreto. No sé si llamarlo el monopolio de la fuerza, pero sí de la seguridad pública. ¿Recuerda, policialmente hablando, cambios tan brutales?
No. Yo creo que hay un momento en que se produce un cierto cambio, es al inicio de esta fase en la que estamos actualmente, que es en los años 90, cuando se produce una cierta globalización a escala europea. Se producen los que son los acuerdos de Schengen, se produce el movimiento de personas, y coincide con lo que es la caída del bloque soviético. Esto supone un reto en el que tienes movimiento de personas, de capitales, de mercancías, y tu soberanía sigue estando limitada a tu estado. Es cuando nos aparecen los famosos ladrones, que llamábamos kosovares, que se dedicaban a hacer robos intensivos en organizaciones o en viviendas, durante un tiempo. Es un fenómeno en el que el delincuente itinerante nos aparece por primera vez.
¿Este es el inicio del cambio?
Este cambio producido por una globalización que ha pasado a ser mundial, ya no regional, ha ido acompañada de un cambio tecnológico que crea unas realidades totalmente diferentes y una interconexión en lo que son los modelos de producción global. Esto nos ha llevado a un mundo totalmente diferente del que hemos ido viviendo. Los analistas y los pensadores hace tiempo que nos dicen que estamos en un cambio de época, y en cierta manera estamos en el final de la posmodernidad, que es el cierre de este mundo moderno. Y precisamente esta es la dificultad que tenemos. No tenemos capacidad de gobernar en un mundo que es muy interdependiente y global, y dependemos de unas estructuras políticas que no tienen capacidad de soberanía sobre la realidad.
Entonces, es un problema para la seguridad.
Este es un gran reto en lo que respecta a la seguridad pública. La seguridad enfrenta un cambio muy grande, un cambio en el cual la especialización es un elemento central. La delincuencia ya no es cosa de personas excluidas socialmente, de personas con analfabetismo, sino que el gran vector de los ataques son ingenieros informáticos, hackers, son personas con altos conocimientos para poder hacer su actividad delictiva. Si usted ve las fotos que acompañan una plantación de marihuana o los vídeos, fíjese que pocas industrias tienen instalaciones eléctricas tan avanzadas como tienen estas plantaciones. Aquí hay una planificación no solo económica, y no solo de producto o de venta, sino también en toda la infraestructura que hay detrás. El crimen organizado, desde su crecimiento, es un segundo elemento muy claro en estos momentos.
El crimen organizado, el gran peligro.
Tenemos especialización, organización y un cierto déficit en las capacidades de investigación, sobre todo en los ámbitos digitales. Esto está transformando radicalmente la delincuencia.
De todas formas, cuando usted estaba en la Prefectura, incorporó cuestiones como la policía marítima, drones, la comisaría virtual… Una serie de mecanismos y mejoras con cierta previsión, parece que ahora se ha hecho una especie de frenada a todo esto.
Supongo que están en una fase de diagnóstico y querrán ver qué hacen y qué no hacen. En todo caso, es la responsabilidad que tiene en este momento la dirección del cuerpo, la dirección política, y ellos deben tomar sus decisiones y rendir, al final, las oportunas explicaciones a la ciudadanía, de si ha mejorado o no la seguridad.
Por cierto, ¿es consciente de que usted puede ser el único autónomo con los galones de mayor?
Sí, lo que sí soy consciente es de que soy una rara avis por haber dado este paso de la función pública a autónomo. Pero, en el fondo, a mí me gusta vibrar con lo que hago, disfrutarlo, que tenga sentido, ver que aporto un servicio, y el servicio no solo es público, también puede ser en el entorno privado. ¿Qué podemos mejorar en nuestras empresas? Podemos mejorar en lo que es el servicio que prestan los productos a sus clientes, y en eso es en lo que estoy ahora orientado. Con un impacto en una sociedad mejor, porque yo creo en la idea de progreso, pero desde una perspectiva privada, aprovechar la experiencia y la muy buena experiencia del ámbito público.
