A la pissarra d’una de les sales de reunions de les oficines de Parlem, entre mandats corporatius, missions i visions, s’hi pot llegir Sinn Féin. “La gent es pensa que em refereixo al partit, però vol dir ‘Nosaltres Sols'”, explica, somrient, Ernest Pérez-Mas. Amb la fusió amb els actius d’Avatel als Països Catalans ja al retrovisor, la teleco catalana per excel·lència no tindrà més remei que caminar sola a curt termini; però no sembla un probema. De fet, la primera impressió del president -que torna a ser executiu després de la sortida del CEO, Xavier Capellades– és que el procés d’integració, que ha durat menys d’un any abans de retirar-se, ha estat una “distracció“. Ja sense coloms volant, Pérez-Mas planteja els pròxims mesos com un “retorn als orígens”: recuperar una captació de clients detallista i reformular, de la mà del publicista Lluis Carrasco, Parlem com una marca reconeixible, pròxima i nacional. Rep Món Economia al pis que ocupen de la seu de la Cambra de Comerç de Barcelona, just a sobre de la flagship store a tocar de la cantonada del passeig de Gràcia amb la Diagonal, per relatar aquest viatge prometeic. Sinn Féin, val a dir, també es pot traduir al català com a Nosaltres mateixos; un mantra que encaixa com un guant en la visió del directiu: “catalanitat desacomplexada i al servei del país i el territori“.
Com s’ha trobat Parlem en la tornada a les funcions executives?
La companyia, durant el temps que no he estat com a primer executiu, ha anat canviant la cultura empresarial interna. Això és lògic, perquè la cultura emana de la cúpula. Però s’havien perdut valors essencials: la rapidesa, el treball en equip… S’havien creat illes de decisió, dividides per departaments. La gent estava burocratitzada; en comptes de venir aquí a treballar de manera dinàmica i passar-ho bé. En tornar, he plantejat recuperar tres coses. Pali-pali, que és una paraula coreana que vol dir ‘ràpidament’. La segona, tornar a fer pinya: la pinya aguanta el castell, i la formen gent de tots els departaments que aguanten, a dalt, el que lidera. Per tant, hem de tornar a treballar en equips transversals, que es fan i es desfan d’acord amb cada projecte. I la tercera, hem de tornar a passar-ho bé.
De cara a fora, Parlem havia perdut la catalanitat desacomplexada; el to de comunicació disruptor, ser els que han vingut a enfrontar-se amb els grans. I això ho hem hagut de canviar ràpidament.
Com han afectat aquestes pèrdues al negoci?
El negoci s’ha estancat en l’últim any i mig. Hem deixat de créixer. El nostre és un entorn molt competitiu, que es fonamenta en incrementar la productivitat prenent decisions de manera ràpida. Quan no ho fas, perds la capacitat de generar negoci de manera eficient. Les decisions que no prens avui… L’endemà ja és un altre dia. Ens hem burocratitzat internament, i això ha provocat que deixem de créixer, ha rebaixat els marges. No s’ha reculat a temps quan es prenia una decisió equivocada. Si l’expansió territorial no acaba de funcionar, doncs potser s’havia de fer enrere. Si l’entrada a altres negocis, com l’energia, no funciona, doncs n’hauríem d’haver sortit molt abans. Una presa de decisions dinàmica impacta molt en el dia a dia de la companya.
També en la percepció del client! Som una empresa desacomplexadament catalana, molt centrats a la defensa de la llengua catalana, que està en una situació dramàtica. Hem de fer patrocinis relacionats amb aquest perfil. I hem de fer-ho de forma clara i directa, perquè és la raó per la qual existim. El propòsit de Parlem és fer país des del món empresarial. Aquest és el valor que han de percebre els clients. Si no ho fan, el factor diferencial és escàs.
Vostè no prenia les decisions executives; però no expressava, des de la presidència, aquestes recances a l’anterior conseller delegat?
Sí, s’havia fet. Però tot plegat s’ha agreujat per prop d’un any de converses per a la possible fusió amb Avatel. I això distreu. La meva missió, com a president no executiu, era recordar els valors fundacionals, que hem d’estar orientats a fer coses que tinguin sentit des d’un punt de vista de retorn. Les companyies moren per la caixa. Els negocis sostenibles són els que generen caixa. Palanquejar-se només amb endeutament no té cap sentit avui dia. Fa anys, el finançament era abundant i barat. Ara, els diners són cars i escassos. Per tant, no pots crear un model de negoci a cop de comprar moltes empreses amb costos molt elevats, quan després els tipus d’interès es disparen.
En els últims nou mesos, ens hem distret del nostre focus, del client i de la productivitat. L’equip directiu s’ha centrat a culminar la possible fusió amb els negocis d’Avatel als Països Catalans. I això ens ha fet perdre el nord.
No li ha semblat correcta l’estratègia de fusions i adquisicions de l’empresa abans d’Avatel?
Hem fet coses que han estat bé. La gràcia del creixement inorgànic és comprar companyies que incrementin el nombre de clients i permetin tenir millors condicions en l’ús de la xarxa de tercers. Això és un guany immediat. Però, un cop has fet això, cal integrar-les: l’estructura, el negoci i els sistemes. No té sentit tenir un comptable per a cada empresa; té sentit integrar-los tots en una sola posició. Això no hem fet amb prou rapidesa, i ens hem perdut els avantatges derivats de les sinergies i de les economies d’escala. I això és un problema. I, si a sobre perds l’essència, segon problema. I si a més a més la gent no pren les decisions amb flexibilitat, tot plegat es converteix en una companya burocràtica. I això…
S’haurien d’haver consolidat millor les anteriors compres abans de plantejar-ne de noves?
S’hauria d’haver integrat més ràpidament. Cosa que s’havia fet en el passat. No era una qüestió de temps, sinó d’agilitat.
Quin era l’atractiu original de la potencial fusió d’Avatel?
Avatel té una opció de contracte amb MasOrange, que és el nostre proveïdor principal, tant de mòbil com de fibra. Això tenia un avantatge significatiu: ens podia donar un increment de 4 milions d’euros de benefici. Aquesta era la part bona. Després havíem de valorar què ens aportava el negoci d’Avatel en els Països Catalans, i aquí vam començar a discutir sobre el valor de cada cosa. Era clar que amb el negoci conjunt, tots dos guanyàvem més. Ara, com ens repartíem el benefici? I quin és el cost d’adquisició?
També vam trobar que la informació que teníem no era suficient, tot i la bona voluntat de la gent d’Avatel. Els nostres auditors ens van dir que no hi havia prou informació consistent i coherent en el temps que ens havien donat.
Quina informació faltava, segons els auditors?
En la due dilligence que vam fer sobre ells, ens faltava l’evolució dels clients en els últims tres anys. Les dades les havien de treure ells (Avatel) dels seus sistemes, i mai van arribar a ser prou convincents per prendre una decisió.
I, si no era una qüestió de voluntat, per què no hi van ser?
Avatel ha crescut comprant 160 companyies. I amb un procés d’integració que, segurament, no ha portat a una consolidació global mantenint l’històric de negocis. Jo entenc que és molt complicat, els era difícil tornar a reproduir aquells negocis inicials. Però, llavors, nosaltres no vam tenir la informació sobre els negocis: si estaven en creixement, estancats o decreixent.
Parlem ha rebaixat la previsió de resultats anuals. Això ha afectat la valoració per part d’Avatel?
Sí. Van canviar la nostra valoració pels resultats dels últims sis mesos, que han estat pitjors per una competència més gran al mercat, que ha afectat a tothom; i també de la distracció del nostre equip directiu per la mateixa fusió. Van agafar la valoració del pitjor moment de la companyia, en comptes de mirar una trajectòria de 10 anys. Això ja va ser un motiu de xoc. Van canviar la valoració en funció d’uns resultats immediats; però els resultats immediats es poden canviar, que és el que estem fent ara.
Parlem ha adduït la rebaixa de previsions d’ingressos a la competència en el sector, però aquesta competència ja hi era quan van fer els càlculs per al 2025. Quines sorpreses s’han trobat per canviar-los a la baixa?
Hi ha hagut el factor clau de Digi. Digi tenia aquesta idea de sortir a la borsa, que sembla que s’ha cancel·lat. I, per tant, havia de fer-se atractiva. Per fer-se atractiva, ha de captar clients. I l’estratègia ha estat d’ultra low cost. Aquest no és el nostre segment de negoci, però ens ha erosionat. Ha fet que tot el sector hagi abaixat els preus, i hagi ofert una proposta de valor més centrada en cost que en producte. Els grans han anat retallant, els mitjans també, i tots hem estat arrossegats pel de baix. Aquesta situació no pot durar gaire més, perquè Digi sembla que no sortirà a la borsa. I si no surt, tindrà un problema, perquè no genera caixa; i els inversors principals algun dia demanaran el retorn d’aquesta inversió.
Internament, com deia, el factor clau ha estat la distracció: ens hem centrat massa en una operació corporativa que ens ha distret del dia a dia. I, a més, el factor Digi va fer que l’equip directiu optés per canals de captació de clients que no eren els nostres. Van triar canals massius, que generen un cert volum en un moment, però amb un cost molt elevat, a costa de drenar la caixa. I aquests clients, que entren per pressió i per preu, marxen més ràpidament.
És més vulnerable, ara, la base de clients de Parlem?
Sí. Durant els últims sis mesos, el turn es va incrementar. Ara fa uns mesos que hem dit prou, que créixer a qualsevol cost no és l’estratègia correcta. El camí és créixer de manera sana. Hem reestructurat tot això, i hem reduït bastant les baixes de clients.
És problemàtic buscar nous socis o fusions si es volen mantenir els valors? Patiu perquè es puguin diluïr?
Per això són tan importants els acords de governança, que aporten majories de bloqueig als socis actuals per impedir que hi hagi canvis en aquest sentit. És essencial. Parlem no pot deixar de ser una companyia que defensi una catalanitat desacomplexada, al servei d’aquest país i aquest territori, independentment de quins siguin els accionistes majoritaris. Han d’entendre que aquest és un element essencial i que, per tant, qualsevol canvi que l’afecti ha de passar per unes majories reforçades que no suposen el 50% de l’empresa, sinó molt més.
Fora dels socis actuals, ha estat difícil defensar aquesta visió nacional davant nous potencials accionistes?
No, perquè la línia vermella l’hem tingut des de l’inici. Parlem és així: proximitat, catalanitat, atenció a les persones… Aquest són els valors diferencials, i qui entra aquí com a accionista, això ja ho sap. Aquesta és la proposta de valor que fa diferencial la companyia.
Amb Avatel també era així?
També ho era, evidentment. Perquè, si no, una empresa com Parlem no té sentit. I això mateix ja funciona a altres territoris, eh? Euskaltel va comprar R a Galícia, Telecable a Astúries, i les va integrar al grup amb aquesta mena d’acords de governança. Després, tot això va ser comprat per MasMóvil; i MasMóvil ara és dintre d’Orange. Però Euskaltel al País Basc, Telecable a Astúries i R a Galícia continuen tenint les seves pròpies estructures i els seus valors en els seus territoris. Per tant, és possible. Independentment dels canvis d’accionariat. No té sentit que algú vulgui participar en una marca i li canviï els valors, perquè llavors canvia la proposta de negoci.
I amb Inveready? Han explicat la sortida dels consellers de l’empresa com un conflicte d’interessos, per la seva participació a Avatel. Era només això? L’encaix amb ells, abans d’aquestes negociacions, era positiu?
Sí. Inveready ha facilitat el finançament de Parlem, és el nostre principal suport financer. Tenia una participació a l’empresa del 7%, però mitjançant instruments financers. Quan van adquirir el control d’Avatel, però, apareix un conflicte d’interessos clar. Què prioritzen més, la seva participació a Parlem o a Avatel? Des del moment que es va presentar l’oferta, el principal conseller d’Inveready havia deixat de venir als consells d’administració; però l’altre encara venia, a títol personal. Això va ser un problema. Llavors, un mes i mig abans de prendre la decisió, van decidir sortir-ne; en teoria per deixar-nos fer-ho sense la seva influència.
Dins el consell, pesava més la seva participació a Avatel que no pas a Parlem?
Suposo. No n’he parlat amb ells, però sembla evident. Si tens un interès molt gran en una banda i un de minoritari a l’altra, tots acabariem decidint a favor de la majoritària.
S’ha reparat la relació amb la fi de les converses amb Avatel?
No, encara no. Tot això és molt recent, i hem tingut la Setmana Santa enmig. Encara no hem tingut l’oportunitat de parlar-ne.
Diu que el model de negoci es fonamenta en els valors fundacionals. Llavors, quin era el raonament que va portar l’anterior directiva a allunyar-s’hi?
Les inèrcies dels negocis són dolentes. A la vida, hem d’estar sempre en tensió, l’adrenalina ha de circular a la sang. Quan t’hi acomodes, perds el valor fundacional de la companyia. Deixes de repensar-ho tot, de treballar de forma dinàmica. I això es nota molt. Si centres el dia a dia a tancar una operació, perds el dinamisme.
Parlant de l’entorn de telecomunicacions en què es troba Parlem, sempre ha avançat que el sector ‘teleco’ a Europa s’assemblarà més al nord-americà, amb pocs operadors molt grans. És aquest el camí que hem pres?
Absolutament, perquè, si no, Europa es queda sense la competitivitat que ve de la tecnologia. Si les xarxes 5G o 6G no estan a disposició dels consumidors europeus, tenim un problema gran. Els inventors de les tecnologies d’IA no són europeus; són estatunidencs o xinesos. Fins ara, la UE ha defensat molt la competitivitat entre operadors per abaratir costos, però hem descuidat la part industrial. Per tant, hem quedat enrere en desenvolupament tecnològic.
Ara, sembla que Brussel·les hi ha donat una volta, i ja no posa les restriccions que posava abans a les fusions entre grans operadors. Per tant, el procés s’accelerarà. Telefònica està sortint de l’Amèrica Llatina per centrar-se a Europa; Orange ha comprat el 100% de MasMóvil… Arribem a un moment de consolidació.
Com afecta aquest model a una empresa com Parlem?
Parlem serà una companyia participada majoritàriament per algun altre operador gran, que li donarà capacitat econòmica, però mantenint l’arrelament al territori.
L’objectiu és un procés similar al d’Euskaltel, doncs?
Aquesta és un objectiu clar, sí. Haurem d’anar abraçats d’un operador gran, perquè, si no, serà impossible competir. Ara, també defensant els valors de la marca i del territori.
L’empresa, ara mateix, és atractiva per a un d’aquests grans operadors?
Ens queden uns mesos per acabar d’endreçar-nos i posar-nos macos. Però aquest és l’objectiu. Enguany hem de passar per un procés de reestructuració interna, analitzar els negocis que són més rendibles i desfer-nos de les parts que no ho són. Aplicar la IA, també, que ens donarà una capacitat de competència molt elevada. A partir d’aquest final d’any, serem més resistent i rendibles. La segona part serà recuperar la consolidació d’operadors petits al nostre territori; per després passar a anar del bracet d’un operador de xarxa gran.
Quin camí ha de seguir Parlem per recuperar el ritme d’ingressos?
Hem de tornar a la captació de clients per valors, basada en la imatge de marca. Som coneguts, però encara no prou. Per tant, cal reforçar el coneixement de marca, i fer-ho per valors. Anirem reduint els canals majoristes i activant canals de demanda per als nostres consumidors. Són clients més fidels -els consumidors de la terra, en diem- que no marxen tant i que tenen un menor cost de captació.
Com planegen tornar a fixar aquesta imatge de catalanitat de Parlem?
Tornant als orígens. Com un antiheroi, un David contra Goliat. Amb una catalanitat clara, territoris de comunicació que defensi la llengua. Ara, per exemple, patrocinem el Correllengua; que enguany és el primer que es fa a tots els Països Catalans, de Salses a Guardamar i de Fraga a l’Alguer. És una activitat que implica directament la marca amb una cosa essencial. Per aquí va l’entrada del Lluís Carrasco, que revisi els valors inicials de la companyia, els adapti al moment, però recuperant-ne l’essència: la llengua i l’arrelament al territori.
Parlem creix en força en un context més favorable al valor nacional. Políticament, ara, la catalanitat desacomplexada no és tan expansiva com ho era fa una dècada. Això està previst al pla de negoci?
No crec que sigui un problema. La situació política va pel seu canal, i té les seves anades i tornades. És molt tàctica. Però hi ha un corrent de fons favorable a recuperar les identitats, que no només hi és a Catalunya, també a altres territoris. I aquest corrent dura molt de temps, en el nostre cas està vinculat a la llengua. Per tant, el dia a dia polític a nosaltres ens interessa més aviat poc. És escuma que suma damunt l’onada, però l’onada ja hi és. S’ha fet essencial la recuperació de les identitats locals en aquest món global que sembla que ha decidit fer una passa enrere.
Parlava dels avantatges de l’aplicació de la IA. L’automatització, des de fora, suggereix més uniformització que no identitat. No xoquen, aquestes dues idees?
Si no fas les coses ben fetes, això pot passar, sí. La intel·ligència artificial pot ser un element d’homogeneïtzació. Per tant, hem de treballar la veu de Parlem, el to de la marca. La IA arriba a Parlem en forma de treballadors digitals –digital workers-, que són companys de feina dels treballadors humans, i que els hi fan les tasques repetitives i pessades. Ara, les faran amb una orientació, que serà la identitat de Parlem. Si això està orquestrat amb una plataforma unificada -finances, desplegament de xarxes, captació, incidències, atenció al client, màrqueting- la productivitat s’incrementa d’una manera bàrbara.
Per exemple, ara estem fent una app per a clients que, abans, ens hauria costat mesos enllestir. Ara, els programadors, amb l’ajuda de la IA, l’han pogut fer en un o dos dies. Els terminis es poden escurçar moltíssim.
I l’atenció al client?
Podem tenir agents d’atenció al client que de seguida posin el client en contacte amb un humà. O que vagin subministrant informació ràpida, coherent i consistent al client, de forma que després, en última instància, arribi a parlar amb un humà sabent tot el que necessita. Si estàs en un país forà i no saps com activar el roaming, potser és més còmode parlar amb una IA, fer-hi quatre preguntes i posar-ho en marxa automàticament.
La pota humana no cau, però.
No! Déu ens en guard! És l’essència de Parlem. Si el client vol parlar amb una persona, parlarà amb una persona. Però aquest tècnic potser ja tindrà tota la informació necessària, ben mastegada per atendre l’usuari d’una forma més personalitzada, eficient i ràpida.
Esperen que, amb aquest procés, canviï el perfil de client de Parlem?
La idea és rejovenir-lo una mica, perquè ara tenim una edat mitjana cap amunt. Intentarem que esdevingui mitjana cap a baix. Però tampoc no gaire. Els consumidors típics de la nostra companyia continuaran sent gent madura, famílies.
Quan podem esperar una primera avaluació del procés de reorganització de la companyia?
Anirem ràpids amb l’estratègia de renovació. La idea és presentar-la abans de final de mes, però l’execució ja està en marxa. Per tant, al setembre podem veure els resultats internament. Per comunicar-los externament, però, caldran dos semestres. Per tant, ho explicarem en els resultats del segon semestre d’enguany.
Com espereu que quedarà l’empresa un cop s’executin els plans?
La prioritat és tenir una companyia més sòlida, menys endeutada i que generi caixa. El tema no és l’ebitda, que està bé, mesura el benefici brut. Però ens interessen els diners que queden en el calaix. Necessitem que l’empresa deixi de consumir caixa, no creixi l’endeutament i puguem refinançar l’actual, amb alguna aportació de capital. Però l’objectiu és generar caixa i generar caixa. Vendre, potser, una mica menys, però de manera més rendible, desfer-nos de negocis que no ho siguin i centrar-nos al core de l’empresa, que són les telecomunicacions a Catalunya.
Aquesta aportació de capital vindria dels socis que ja hi són, o en buscaran de nous?
La idea és fer-ho amb els socis actuals. Tenim el seu suport per a l’ampliació de capital, i per enfrontar qualsevol inconvenient en la reestructuració del deute. Algun passiu és exigible ara, durant aquest any. Si algun dels tenidors no el volen renovar, es faran càrrec els socis d’assumir-lo. Reestructurarem el deute actual amb els socis actuals.
L’estratègia d’M&A, llavors, queda parada fins que no es resolgui tot això?
Correcte. La posarem en pausa tot l’any i continuarem el 2027.
