En la pizarra de una de las salas de reuniones de las oficinas de Parlem, entre mandatos corporativos, misiones y visiones, se puede leer Sinn Féin. «La gente piensa que me refiero al partido, pero significa ‘Nosotros Solos'», explica, sonriendo, Ernest Pérez-Mas. Con la fusión con los activos de Avatel en los Países Catalanes ya en el retrovisor, la teleco catalana por excelencia no tendrá más remedio que caminar sola a corto plazo; pero no parece un problema. De hecho, la primera impresión del presidente -que vuelve a ser ejecutivo tras la salida del CEO, Xavier Capellades– es que el proceso de integración, que ha durado menos de un año antes de retirarse, ha sido una «distracción«. Ya sin palomas volando, Pérez-Mas plantea los próximos meses como un «retorno a los orígenes»: recuperar una captación de clientes detallista y reformular, de la mano del publicista Lluis Carrasco, Parlem como una marca reconocible, cercana y nacional. Recibe a Món Economia en el piso que ocupan en la sede de la Cámara de Comercio de Barcelona, justo sobre la flagship store cerca de la esquina del paseo de Gràcia con la Diagonal, para relatar este viaje prometeico. Sinn Féin, cabe decir, también se puede traducir al catalán como Nosotros mismos; un mantra que encaja como un guante en la visión del directivo: «catalanidad desacomplejada y al servicio del país y el territorio«.
¿Cómo se ha encontrado Parlem en el regreso a las funciones ejecutivas?
La compañía, durante el tiempo que no he estado como primer ejecutivo, ha ido cambiando la cultura empresarial interna. Esto es lógico, porque la cultura emana de la cúpula. Pero se habían perdido valores esenciales: la rapidez, el trabajo en equipo… Se habían creado islas de decisión, divididas por departamentos. La gente estaba burocratizada; en lugar de venir aquí a trabajar de manera dinámica y pasarlo bien. Al regresar, he planteado recuperar tres cosas. Pali-pali, que es una palabra coreana que significa ‘rápidamente’. La segunda, volver a hacer piña: la piña sostiene el castillo, y la forman personas de todos los departamentos que sostienen, arriba, al que lidera. Por tanto, debemos volver a trabajar en equipos transversales, que se hacen y deshacen de acuerdo con cada proyecto. Y la tercera, debemos volver a pasarlo bien.
De cara hacia afuera, Parlem había perdido la catalanidad desacomplejada; el tono de comunicación disruptivo, ser los que han venido a enfrentarse con los grandes. Y esto lo hemos tenido que cambiar rápidamente.
¿Cómo han afectado estas pérdidas al negocio?
El negocio se ha estancado en el último año y medio. Hemos dejado de crecer. El nuestro es un entorno muy competitivo, que se fundamenta en incrementar la productividad tomando decisiones de manera rápida. Cuando no lo haces, pierdes la capacidad de generar negocio de manera eficiente. Las decisiones que no tomas hoy… Mañana ya es otro día. Nos hemos burocratizado internamente, y esto ha provocado que dejemos de crecer, ha rebajado los márgenes. No se ha retrocedido a tiempo cuando se tomaba una decisión equivocada. Si la expansión territorial no acaba de funcionar, pues quizás se debería haber retrocedido. Si la entrada en otros negocios, como la energía, no funciona, pues deberíamos haber salido mucho antes. Una toma de decisiones dinámica impacta mucho en el día a día de la compañía.
¡También en la percepción del cliente! Somos una empresa desacomplejadamente catalana, muy centrados en la defensa de la lengua catalana, que está en una situación dramática. Tenemos que hacer patrocinios relacionados con este perfil. Y debemos hacerlo de forma clara y directa, porque es la razón por la cual existimos. El propósito de Parlem es hacer país desde el mundo empresarial. Este es el valor que deben percibir los clientes. Si no lo hacen, el factor diferencial es escaso.
Usted no tomaba las decisiones ejecutivas; pero no expresaba, desde la presidencia, estas reticencias al anterior consejero delegado?
Sí, se había hecho. Pero todo se ha agravado por cerca de un año de conversaciones para la posible fusión con Avatel. Y esto distrae. Mi misión, como presidente no ejecutivo, era recordar los valores fundacionales, que debemos estar orientados a hacer cosas que tengan sentido desde un punto de vista de retorno. Las compañías mueren por la caja. Los negocios sostenibles son los que generan caja. Apalancarse solo con endeudamiento no tiene sentido hoy en día. Hace años, la financiación era abundante y barata. Ahora, el dinero es caro y escaso. Por tanto, no puedes crear un modelo de negocio a base de comprar muchas empresas con costos muy elevados, cuando después los tipos de interés se disparan.
En los últimos nueve meses, nos hemos distraído de nuestro enfoque, del cliente y de la productividad. El equipo directivo se ha centrado en culminar la posible fusión con los negocios de Avatel en los Países Catalanes. Y esto nos ha hecho perder el norte.
¿No le ha parecido correcta la estrategia de fusiones y adquisiciones de la empresa antes de Avatel?
Hemos hecho cosas que han estado bien. La gracia del crecimiento inorgánico es comprar compañías que incrementen el número de clientes y permitan tener mejores condiciones en el uso de la red de terceros. Esto es una ganancia inmediata. Pero, una vez has hecho esto, hay que integrarlas: la estructura, el negocio y los sistemas. No tiene sentido tener un contable para cada empresa; tiene sentido integrarlos todos en una sola posición. Esto no lo hemos hecho con suficiente rapidez, y nos hemos perdido las ventajas derivadas de las sinergias y de las economías de escala. Y esto es un problema. Y, si además pierdes la esencia, segundo problema. Y si además la gente no toma las decisiones con flexibilidad, todo se convierte en una compañía burocrática. Y esto…
¿Se deberían haber consolidado mejor las compras anteriores antes de plantear nuevas?
Se debería haber integrado más rápidamente. Algo que se había hecho en el pasado. No era una cuestión de tiempo, sino de agilidad.
¿Cuál era el atractivo original de la potencial fusión de Avatel?
Avatel tiene una opción de contrato con MasOrange, que es nuestro proveedor principal, tanto de móvil como de fibra. Esto tenía una ventaja significativa: nos podía dar un incremento de 4 millones de euros de beneficio. Esta era la parte buena. Después debíamos valorar qué nos aportaba el negocio de Avatel en los Países Catalanes, y aquí comenzamos a discutir sobre el valor de cada cosa. Era claro que con el negocio conjunto, ambos ganábamos más. Ahora, ¿cómo nos repartíamos el beneficio? ¿Y cuál es el costo de adquisición?
También encontramos que la información que teníamos no era suficiente, a pesar de la buena voluntad de la gente de Avatel. Nuestros auditores nos dijeron que no había suficiente información consistente y coherente en el tiempo que nos habían dado.
¿Qué información faltaba, según los auditores?
En la due diligence que hicimos sobre ellos, nos faltaba la evolución de los clientes en los últimos tres años. Los datos los debían sacar ellos (Avatel) de sus sistemas, y nunca llegaron a ser lo suficientemente convincentes para tomar una decisión.
Y, si no era una cuestión de voluntad, ¿por qué no los hubo?
Avatel ha crecido comprando 160 compañías. Y con un proceso de integración que, seguramente, no ha llevado a una consolidación global manteniendo el histórico de negocios. Yo entiendo que es muy complicado, les era difícil volver a reproducir aquellos negocios iniciales. Pero, entonces, nosotros no tuvimos la información sobre los negocios: si estaban en crecimiento, estancados o decreciendo.
Parlem ha rebajado la previsión de resultados anuales. ¿Esto ha afectado la valoración por parte de Avatel?
Sí. Cambiaron nuestra valoración por los resultados de los últimos seis meses, que han sido peores por una competencia mayor en el mercado, que ha afectado a todos; y también por la distracción de nuestro equipo directivo por la misma fusión. Tomaron la valoración del peor momento de la compañía, en lugar de mirar una trayectoria de 10 años. Esto ya fue un motivo de choque. Cambiaron la valoración en función de unos resultados inmediatos; pero los resultados inmediatos se pueden cambiar, que es lo que estamos haciendo ahora.
Parlem ha aducido la rebaja de previsiones de ingresos a la competencia en el sector, pero esta competencia ya existía cuando hicieron los cálculos para el 2025. ¿Qué sorpresas se han encontrado para cambiarlos a la baja?
Ha habido el factor clave de Digi. Digi tenía esta idea de salir a bolsa, que parece que se ha cancelado. Y, por tanto, debía hacerse atractiva. Para hacerse atractiva, tiene que captar clientes. Y la estrategia ha sido de ultra low cost. Este no es nuestro segmento de negocio, pero nos ha erosionado. Ha hecho que todo el sector haya bajado los precios, y haya ofrecido una propuesta de valor más centrada en costo que en producto. Los grandes han ido recortando, los medianos también, y todos hemos sido arrastrados por el de abajo. Esta situación no puede durar mucho más, porque Digi parece que no saldrá a bolsa. Y si no sale, tendrá un problema, porque no genera caja; y los inversores principales algún día pedirán el retorno de esta inversión.
Internamente, como decía, el factor clave ha sido la distracción: nos hemos centrado demasiado en una operación corporativa que nos ha distraído del día a día. Y, además, el factor Digi hizo que el equipo directivo optara por canales de captación de clientes que no eran los nuestros. Eligieron canales masivos, que generan un cierto volumen en un momento, pero con un costo muy elevado, a costa de drenar la caja. Y esos clientes, que entran por presión y por precio, se van más rápidamente.
¿Es más vulnerable, ahora, la base de clientes de Parlem?
Sí. Durante los últimos seis meses, el turn se incrementó. Ahora hace unos meses que hemos dicho basta, que crecer a cualquier costo no es la estrategia correcta. El camino es crecer de manera sana. Hemos reestructurado todo esto, y hemos reducido bastante las bajas de clientes.
¿Es problemático buscar nuevos socios o fusiones si se quieren mantener los valores? ¿Temen que se puedan diluir?
Por eso son tan importantes los acuerdos de gobernanza, que aportan mayorías de bloqueo a los socios actuales para impedir que haya cambios en este sentido. Es esencial. Parlem no puede dejar de ser una compañía que defienda una catalanidad desacomplejada, al servicio de este país y este territorio, independientemente de cuáles sean los accionistas mayoritarios. Deben entender que este es un elemento esencial y que, por tanto, cualquier cambio que le afecte debe pasar por unas mayorías reforzadas que no suponen el 50% de la empresa, sino mucho más.
Fuera de los socios actuales, ¿ha sido difícil defender esta visión nacional ante nuevos potenciales accionistas?
No, porque la línea roja la hemos tenido desde el inicio. Parlem es así: proximidad, catalanidad, atención a las personas… Estos son los valores diferenciales, y quien entra aquí como accionista, esto ya lo sabe. Esta es la propuesta de valor que hace diferencial la compañía.
¿Con Avatel también era así?
También lo era, evidentemente. Porque, si no, una empresa como Parlem no tiene sentido. Y esto mismo ya funciona en otros territorios, ¿eh? Euskaltel compró R en Galicia, Telecable en Asturias, y las integró en el grupo con este tipo de acuerdos de gobernanza. Después, todo esto fue comprado por MasMóvil; y MasMóvil ahora está dentro de Orange. Pero Euskaltel en el País Vasco, Telecable en Asturias y R en Galicia continúan teniendo sus propias estructuras y sus valores en sus territorios. Por tanto, es posible. Independientemente de los cambios de accionariado. No tiene sentido que alguien quiera participar en una marca y le cambie los valores, porque entonces cambia la propuesta de negocio.
¿Y con Inveready? Han explicado la salida de los consejeros de la empresa como un conflicto de intereses, por su participación en Avatel. ¿Era solo eso? ¿El encaje con ellos, antes de estas negociaciones, era positivo?
Sí. Inveready ha facilitado la financiación de Parlem, es nuestro principal apoyo financiero. Tenía una participación en la empresa del 7%, pero mediante instrumentos financieros. Cuando adquirieron el control de Avatel, sin embargo, aparece un conflicto de intereses claro. ¿Qué priorizan más, su participación en Parlem o en Avatel? Desde el momento en que se presentó la oferta, el principal consejero de Inveready había dejado de asistir a los consejos de administración; pero el otro aún venía, a título personal. Esto fue un problema. Luego, un mes y medio antes de tomar la decisión, decidieron salir; en teoría para dejarnos hacerlo sin su influencia.
Dentro del consejo, ¿pesaba más su participación en Avatel que en Parlem?
Supongo. No he hablado con ellos, pero parece evidente. Si tienes un interés muy grande en un lado y uno minoritario en el otro, todos acabaríamos decidiendo a favor de la mayoritaria.
¿Se ha reparado la relación con el fin de las conversaciones con Avatel?
No, todavía no. Todo esto es muy reciente, y hemos tenido la Semana Santa en medio. Aún no hemos tenido la oportunidad de hablarlo.
Dice que el modelo de negocio se fundamenta en los valores fundacionales. Entonces, ¿cuál era el razonamiento que llevó a la anterior directiva a alejarse?
Las inercias de los negocios son malas. En la vida, debemos estar siempre en tensión, la adrenalina debe circular en la sangre. Cuando te acomodas, pierdes el valor fundacional de la compañía. Dejas de repensarlo todo, de trabajar de forma dinámica. Y esto se nota mucho. Si centras el día a día en cerrar una operación, pierdes el dinamismo.
Hablando del entorno de telecomunicaciones en el que se encuentra Parlem, siempre ha avanzado que el sector ‘teleco’ en Europa se parecerá más al norteamericano, con pocos operadores muy grandes. ¿Es este el camino que hemos tomado?
Absolutamente, porque, si no, Europa se queda sin la competitividad que viene de la tecnología. Si las redes 5G o 6G no están a disposición de los consumidores europeos, tenemos un problema grande. Los inventores de las tecnologías de IA no son europeos; son estadounidenses o chinos. Hasta ahora, la UE ha defendido mucho la competitividad entre operadores para abaratar costos, pero hemos descuidado la parte industrial. Por tanto, hemos quedado atrás en desarrollo tecnológico.
Ahora, parece que Bruselas le ha dado una vuelta, y ya no pone las restricciones que ponía antes a las fusiones entre grandes operadores. Por tanto, el proceso se acelerará. Telefónica está saliendo de América Latina para centrarse en Europa; Orange ha comprado el 100% de MasMóvil… Llegamos a un momento de consolidación.
¿Cómo afecta este modelo a una empresa como Parlem?
Parlem será una compañía participada mayoritariamente por algún otro operador grande, que le dará capacidad económica, pero manteniendo el arraigo al territorio.
¿El objetivo es un proceso similar al de Euskaltel, entonces?
Este es un objetivo claro, sí. Tendremos que ir abrazados de un operador grande, porque, si no, será imposible competir. Ahora, también defendiendo los valores de la marca y del territorio.
¿La empresa, ahora mismo, es atractiva para uno de estos grandes operadores?
Nos quedan unos meses para terminar de arreglarnos y ponernos guapos. Pero este es el objetivo. Este año debemos pasar por un proceso de reestructuración interna, analizar los negocios que son más rentables y deshacernos de las partes que no lo son. Aplicar la IA, también, que nos dará una capacidad de competencia muy elevada. A partir de este final de año, seremos más resistentes y rentables. La segunda parte será recuperar la consolidación de operadores pequeños en nuestro territorio; para luego pasar a ir de la mano de un operador de red grande.
¿Qué camino debe seguir Parlem para recuperar el ritmo de ingresos?
Debemos volver a la captación de clientes por valores, basada en la imagen de marca. Somos conocidos, pero aún no lo suficiente. Por tanto, hay que reforzar el conocimiento de marca, y hacerlo por valores. Iremos reduciendo los canales mayoristas y activando canales de demanda para nuestros consumidores. Son clientes más fieles -los consumidores de la tierra, les llamamos- que no se van tanto y que tienen un menor costo de captación.
¿Cómo planean volver a fijar esta imagen de catalanidad de Parlem?
Volviendo a los orígenes. Como un antihéroe, un David contra Goliat. Con una catalanidad clara, territorios de comunicación que defiendan la lengua. Ahora, por ejemplo, patrocinamos el Correllengua; que este año es el primero que se hace en todos los Países Catalanes, de Salses a Guardamar y de Fraga a Alguer. Es una actividad que implica directamente a la marca con algo esencial. Por aquí va la entrada de Lluís Carrasco, que revise los valores iniciales de la compañía, los adapte al momento, pero recuperando su esencia: la lengua y el arraigo al territorio.
Parlem crece en fuerza en un contexto más favorable al valor nacional. Políticamente, ahora, la catalanidad desacomplejada no es tan expansiva como lo era hace una década. ¿Esto está previsto en el plan de negocio?
No creo que sea un problema. La situación política va por su canal, y tiene sus idas y venidas. Es muy táctica. Pero hay una corriente de fondo favorable a recuperar las identidades, que no solo está en Cataluña, también en otros territorios. Y esta corriente dura mucho tiempo, en nuestro caso está vinculada a la lengua. Por tanto, el día a día político a nosotros nos interesa más bien poco. Es espuma que suma sobre la ola, pero la ola ya está. Se ha hecho esencial la recuperación de las identidades locales en este mundo global que parece que ha decidido dar un paso atrás.
Hablaba de las ventajas de la aplicación de la IA. La automatización, desde fuera, sugiere más uniformización que identidad. ¿No chocan, estas dos ideas?
Si no haces las cosas bien, eso puede pasar, sí. La inteligencia artificial puede ser un elemento de homogeneización. Por tanto, debemos trabajar la voz de Parlem, el tono de la marca. La IA llega a Parlem en forma de trabajadores digitales –digital workers-, que son compañeros de trabajo de los trabajadores humanos, y que les hacen las tareas repetitivas y pesadas. Ahora, las harán con una orientación, que será la identidad de Parlem. Si esto está orquestado con una plataforma unificada -finanzas, despliegue de redes, captación, incidencias, atención al cliente, marketing- la productividad se incrementa de una manera bárbara.
Por ejemplo, ahora estamos haciendo una app para clientes que, antes, nos habría costado meses terminar. Ahora, los programadores, con la ayuda de la IA, la han podido hacer en uno o dos días. Los plazos se pueden acortar muchísimo.
¿Y la atención al cliente?
Podemos tener agentes de atención al cliente que de inmediato pongan al cliente en contacto con un humano. O que vayan suministrando información rápida, coherente y consistente al cliente, de forma que después, en última instancia, llegue a hablar con un humano sabiendo todo lo que necesita. Si estás en un país extranjero y no sabes cómo activar el roaming, quizás es más cómodo hablar con una IA, hacerle cuatro preguntas y ponerlo en marcha automáticamente.
La pata humana no cae, pues.
¡No! ¡Dios nos guarde! Es la esencia de Parlem. Si el cliente quiere hablar con una persona, hablará con una persona. Pero ese técnico quizás ya tendrá toda la información necesaria, bien masticada para atender al usuario de una forma más personalizada, eficiente y rápida.
¿Esperan que, con este proceso, cambie el perfil de cliente de Parlem?
La idea es rejuvenecerlo un poco, porque ahora tenemos una edad media hacia arriba. Intentaremos que se convierta en media hacia abajo. Pero tampoco mucho. Los consumidores típicos de nuestra compañía seguirán siendo personas maduras, familias.
¿Cuándo podemos esperar una primera evaluación del proceso de reorganización de la compañía?
Iremos rápido con la estrategia de renovación. La idea es presentarla antes de final de mes, pero la ejecución ya está en marcha. Por tanto, en septiembre podemos ver los resultados internamente. Para comunicarlos externamente, sin embargo, necesitarán dos semestres. Por tanto, lo explicaremos en los resultados del segundo semestre de este año.
¿Cómo esperan que quede la empresa una vez se ejecuten los planes?
La prioridad es tener una compañía más sólida, menos endeudada y que genere caja. El tema no es el ebitda, que está bien, mide el beneficio bruto. Pero nos interesan los dineros que quedan en el cajón. Necesitamos que la empresa deje de consumir caja, no crezca el endeudamiento y podamos refinanciar el actual, con alguna aportación de capital. Pero el objetivo es generar caja y generar caja. Vender, quizás, un poco menos, pero de manera más rentable, deshacernos de negocios que no lo sean y centrarnos en el core de la empresa, que son las telecomunicaciones en Cataluña.
¿Esta aportación de capital vendría de los socios que ya están, o buscarán nuevos?
La idea es hacerlo con los socios actuales. Tenemos su apoyo para la ampliación de capital, y para enfrentar cualquier inconveniente en la reestructuración de la deuda. Algún pasivo es exigible ahora, durante este año. Si alguno de los tenedores no lo quiere renovar, se harán cargo los socios de asumirlo. Reestructuraremos la deuda actual con los socios actuales.
¿La estrategia de M&A, entonces, queda parada hasta que no se resuelva todo esto?
Correcto. La pondremos en pausa todo el año y continuaremos en 2027.
