El Grup Parlem fa deu anys que busca liderar les telecomunicacions als països catalans. Amb la seva gran aposta per comprar petits operadors a Catalunya i l’adquisició de la marca Aproop, a València, la companyia és una de les més desitjades entre els consumidors. També l’OCU la posa en primera posició del rànquing a la millor atenció al client. Fa uns mesos l’empresa va fer un gir de 180 graus i el seu fundador, Ernest Pérez-Mas va decidir cedir la feina diària a Xavier Capellades, el nou director general. Capellades rep el Món Economia a la sala Mercè Rodoreda de les oficines de Parlem, on ha instal·lat el seu despatx. Amb el català de primer i la proximitat de segon, el directiu comenta la seva trajectòria laboral i les ganes que té de fer gran la companyia, sense perdre de vista, però, les adversitats d’un sector tan canviant com el de les telecomunicacions.
Com ha estat el seu aterratge a Parlem? Com es va coure el seu fitxatge?
Bàsicament, tinc una història amb Parlem, perquè formava part del Consell Assessor, que va crear l’Ernest Pérez-Mas, el fundador, fa dos o tres anys. Nosaltres ens vèiem un parell o tres de vegades l’any per ajudar a definir la visió de Parlem en el futur. Per tant, ja tenia una relació amb l’empresa. A part, amb l’Ernest hi ha una relació personal des de fa 15 o 20 anys, perquè dins de les seves múltiples aventures empresarials va crear una start-up quan jo estava treballant al Parc d’Innovació de La Salle, i allà el vaig ajudar amb el cercle de finançament i subvencions públiques.
I per què el teu salt del Consell Assessor a la direcció general?
Parlem està creixent molt, ha de passar de ser una start-up -que ja no ho és, pràcticament- a una empresa adulta. Això demana una professionalització de l’estructura i la necessitat de delegar i repartir els rols. L’Ernest va tenir la voluntat de ser un president executiu molt més vinculat a tota la part d’estratègia; aquesta visió que a vegades ens costa de construir a tres o cinc anys vista. A més, també preferia encarregar-se de tota la part de la relació amb inversors, perquè al final som una empresa cotitzada. Com que això treu molt temps i esforços, el que necessitava l’empresa és algú que dirigís el dia a dia del negoci, i aquí és quan em convenç perquè l’acompanyi en aquest viatge.
Va ser fàcil o difícil convèncer-te?
Acompanyar una persona com l’Ernest és un repte molt xulo, perquè és dels pocs empresaris que encara tenim aquí a Catalunya amb aquest nivell d’ambició. A més, també és molt important el fet de poder construir empreses sòlides amb el centre de decisió aquí, i que no depenguem de Boston, Shanghai o París. Moltes vegades, en funció de les dinàmiques macroeconòmiques o polítiques Barcelona un dia és una aposta i al cap de sis mesos es tanca aquell centre. A Parlem volem crear indústria i mercat, ser rellevants i créixer, però des d’aquí. Tenim l’ambició de ser protagonistes des d’aquí i prendre les decisions des d’aquí.
Has dit que deixeu de ser una start-up i voleu arribar a ser adults. Què implica i què es necessita per ser una empresa adulta?
Moltes vegades diferenciem el concepte emprenedor i empresari, potser perquè el segon, històricament, ha tingut una connotació negativa. En canvi -també de manera errònia- es vincula l’emprenedor amb una persona que vol fer créixer alguna cosa molt ràpid per després vendre-la. Crec que la diferència de Parlem amb altres empreses es troba aquí, ja que -tot i ser una start-up- volem ser protagonistes i no comprats. Volem créixer, ser rellevants i protagonitzar operacions corporatives que ens puguin fer créixer més. Volem aconseguir quota de mercat, a fer-nos grans, a tenir uns números que demostrin que és una empresa sana. En definitiva, a demostrar que no prioritzem el creixement pel creixement. Aquesta és la meva percepció de construir una empresa adulta.
I si li haguessis de posar una data quant es triga a fer-se adult en aquest camí?
El problema és que ara el mercat t’obliga a fer-ho de manera molt ràpida. Actualment, hi ha un binomi entre creixement i rendibilitat que fa molt difícil que es produeixi un creixement de manera pausada. Tot i això, una de les virtuts de Parlem és que ho hem aconseguit fer molt ràpidament. Si t’hagués de dir una data, crec que el 2024 serà un any en què realment podrem brillar i li haurem fet un gir molt significatiu a l’empresa.
Parlem ha sigut valorada per l’OCU com la millor empresa en atenció al client. Això era un objectiu des del principi?
Crec que forma part de l’ADN des del dia zero. L’única manera de construir marca, de ser resilients, i de construir a mitjà termini és crear un servei i un producte sobreexcedeixi les expectatives o la comparació amb altres companys. Les estimacions de l’OCU són una conseqüència del que sempre s’ha volgut. Al final, el nivell de diferenciació de nosaltres amb altres operadores no és el producte -perquè tot el sector té un punt de commodity-, com que hi ha una connexió emocional de la marca i de la companyia amb els nostres clients.
També una altra de les parts de l’ADN de Parlem és aquesta manera de créixer única. Sembla que per a vosaltres és primordial mantenir l’esperit de les empreses que compreu, però sense desvincular-ho dels objectius de Parlem. Posant Aproop com exemple, què s’ha de fer perquè una adquisició així tingui èxit?
Cada cop tenim més una concepció de grup. Parlem tindrà diferents marques comercials, en funció del moment, de l’estratègia…, però sempre seran un reflex dels nostres valors. Un és proximitat, estar a prop del teu client, oferir-li el millor producte, al preu just. L’altra és l’idioma, i no dic llengua perquè m’agrada fer aquesta diferenciació. Sempre dic que la clau no és només parlar la teva llengua, és parlar el teu idioma. Evidentment, demostrem que parlem català, valencià o l’idioma que pertoqui, però no és només això. Et tracto de la manera que tu ets, tenint en compte la teva manera de ser, el teu tarannà.
Creus que pel fet que l’atenció al client siguin català heu guanyat qualitat?
És un tema de sentit comú. No pot ser que no et puguis dirigir al teu client amb la seva llengua. És molt estrany el que fan les altres companyies de no posar les eines per a fer-ho. Al final has d’aprendre a jugar amb les barreres de l’idioma, que no és només la llengua, és el tracte i la relació que tu tens amb el client. Això crea certa connexió emocional amb l’empresa i no mires tant si és 1, 2 o 3 euros més o menys cara.
I al final això també us fa tenir una taxa molt més alta de permanència. És una peça clau en el tauler de joc actual?
Absolutament. És precisament el que els està passant a les grans empreses, que no guanyen tants usuaris com abans, però en perden moltíssims i això provoca que el seu saldo sigui negatiu. Nosaltres estem aconseguint continuar captant, però perdent molt pocs clients. Aquesta és la conseqüència de fer les coses bàsiques ben fetes.
I quin és el pròxim territori a conquerir ara?
N’hi ha molts. El focus clarament és que volem ser molt rellevants a Catalunya i el País Valencià, i aquí encara ens queda camí per recórrer en els pròxims dos o tres anys. A partir dels aprenentatges que tindrem en aquests dos territoris podrem exportar el model a altres nacionalitats, o bé a Espanya o bé a Europa. Estem analitzant algunes operacions, però encara no podem concretar res.
Si parlem de Catalunya, veieu que teniu competència al mateix nivell, és a dir, algú que estigui intentant fer el que feu vosaltres?
Jo crec que no. Al final tu no només has de tenir una visió sinó la capacitat de poder-la executar. Algunes operadores més petites ho poden intentar, però nosaltres estem cotitzant en borsa, tenim un nucli accionarial molt potent i un alt grau de professionalització en la nostra estructura. Això, ara mateix, no hi ha ningú que ho pugui aconseguir. És una fita ambiciosa, però nosaltres volem lluitar contra els grans. Fent un símil amb el Girona -club que patrocinem- ja no volem competir amb els de baix; volem jugar la Champions.
Parlant del patrocini amb el Girona. Teniu bona relació amb grans empreses catalanes. De fet, heu arribat a un acord per portar les telecomunicacions del Barça i fins i tot us vau presentar al concurs per portar les de la Generalitat. Crear aquest ecosistema de grans empreses catalanes que es donen suport les unes a les altres és una iniciativa que us plantegeu com a grup?
Clarament. Volem ser l’empresa de telecomunicacions, digital i tecnològica de referència a Catalunya i als Països Catalans. A Parlem sempre se l’ha identificat molt amb el mercat residencial, però, volem fer una aposta molt clara per tot el que és el sector dels negocis: autònoms, micropimes, pimes, pimes mitjanes. Aquí hi ha un camp molt verge d’explotar per la nostra banda, on nosaltres ens volem posicionar com no només el proveïdor de connectivitat, sinó de solucions tecnològiques, de cloud, de ciberseguretat… Més enllà de les grans, que a final serveixen molt per posicionar la marca, volem tenir una presència molt potent en les petites.
A quina altra companyia catalana li voldríeu portar les telecomunicacions?
Totes (riu). Crec que tenim molta feina per desvincular Parlem de l’imaginari residencial, perquè tot i que tenim clients importants, encara no se’ns considera. Quan les empreses ens coneixen, ens contracten, però moltes vegades no se’n recorden que Parlem i és una opció.
Però si haguéssiu de replicar el contracte amb el Barça o l’intent amb la Generalitat, en teniu alguna altra en ment o esteu parlant amb algú?
Hi ha algun concurs d’algun ajuntament i en algunes empreses grans hem començat a fer alguns processos, però no ho puc explicar.
El grup tot just està creant una nova línia de consultoria d’empreses, sobretot lligada a l’aportació de noves tecnologies com la ciberseguretat o les solucions del cloud per a altres companyies. Perquè esteu interessats en aquesta línia?
Hi ha una gran oportunitat en aquest segment de pimes catalanes, perquè en el fons s’assembla més al residencial que no a les grans empreses. I precisament nosaltres, com molt bé diu l’OCU, ho sabem fer molt bé. Volem anar a buscar totes aquestes empreses i oferir-los una solució més empaquetada, que es puguin autoinstal·lar ells, que sigui molt fàcil d’utilitzar, i amb aquest segell de qualitat que té Parlem.
Ja heu fet algunes proves pilot o teniu empreses utilitzant les vostres solucions?
Tenim més demanda que l’oferta que som capaços de donar. Ara per ara només estem acabant els últims retocs i en uns mesos farem una campanya potent per explicar totes les nostres capacitats.
I llavors tenim Ecolium, que no ha funcionat.
No ha funcionat.
Per què?
Ens va jugar en contra el fals mite que les operadores de telecomunicacions poden fer cross-selling de qualsevol servei perquè tenim una base de clients importants i hi tens bona relació. Això a la pràctica no és tan així, la venda de plaques fotovoltaiques és un projecte one-shot, i que si a més a més no tens una casa i vius en un pis, ja no encaixa. Ecolium tenia cert sentit en el seu moment, però el mercat de l’energia també ha canviat molt en l’últim any. De fet, tota la indústria ha rebaixat les seves expectatives i tothom havia sobredimensionat pensant que hi hauria un creixement molt fort que no s’ha produït. Per sort, nosaltres vam reaccionar molt de pressa perquè a principis del 2023 vam veure que el mercat no anava al ritme que s’havia promès i vam reduir estructura. Ara hem aconseguit el breakeven, i per tant és una unitat de negoci realment sa, però no és el nostre focus. Si vols créixer, necessites enfocar energia, hores i gent en el que saps fer. Tenint en compte que és un tant per cent molt petit del nostre negoci com a grup, que no arriba ni el 8%, és millor cedir-li a algú altre que el podrà explotar molt millor.
En la presentació de resultats de la companyia vau parlar de fons d’inversió interessats en la compra. En sabeu res més?
Efectivament. Hi ha alguns fons d’inversió que estan interessats a aprofitar també una mica el moment del mercat i volen ajuntar diverses empreses i crear un player gran i potent en el nostre mercat. Un dels defectes del moment actual és que surten empreses instal·ladores de sota les pedres i no hi ha tanta demanda. Tot i això, estem estudiant diverses opcions encara.
Llavors, perdrieu aquesta línia per complet? És a dir, la veneu directa o hi hauria potser alguna relació amb el possible comprador?
És veritat que la nostra marca és molt potent i algun comprador també s’ha interessat a comprar-nos la unitat de negoci i continuar-ho explotant sota el paraigua de la marca Parlem. Estem oberts a escoltar propostes i a buscar la fórmula imaginativa que pertoqui.
El món de les telecomunicacions del futur es basa, com a norma general, en el low cost. Tot i això, Parlem està creixent en contra d’aquesta tendència. Què sabeu des de Parlem que no saben les altres companyies per fer que això funcioni?
Per nosaltres la diferència es troba en l’honestedat que tenim amb els nostres clients. Li has de poder dir al teu usuari que pel preu que demana no se li poden donar certes coses, perquè si no ens fem trampes al solitari. A més, quan acostumes el client a pagar només per certes coses, es pensa que això és un bon tracte, però després tenen problemes i quan intenten solucionar-los no els donen les respostes adequades. Aquesta honestedat i transparència amb el client és un tema que va sembrant i que es recull a mitjà termini.
Paral·lelament, comencen a haver-hi indicis que la tendència està canviant, perquè la gent està veient que anar al low cost té costos a mitjà i llarg termini. Quan arribi aquest moment, veurem si moltes d’aquestes empreses que ofereixen preus tan baixos poden continuar mantenint aquesta aposta. És evident que et pot donar resultats molt a curt termini i de creixement molt accelerat en un entorn macroeconòmic determinat, però això ja comença a canviar i ja hi ha moltes empreses amb tensions internes, perquè tenen un volum de deute molt gran, perquè el creixement en usuaris ja no és el que era i perquè han disminuït l’ARPU. Estic segur que algunes empreses tindran la temptació de fer més cruenta aquesta guerra del low cost, però jo no li veig recorregut.
Llavors, entenem que no és anar en contra d’una tendència sinó que us heu avançat a quelcom que passarà?
En part sí. Hi ha un extrem malentès amb com apliquem la globalització en general en tots els sectors. Es veu quan decidim produir una cosa a la Xina, perquè és més barat, però els costos es paguen igual. O bé quan creiem que el centre de la ciutat s’ha d’adaptar als turistes i els locals ho paguen. No pot ser que els treballadors d’una empresa que estigui a Passeig de Gràcia no puguin anar a dinar, perquè et trobes amb uns preus ridículs i que no t’entenen ni en català ni en castellà. Hem perdut el sentit comú. Per això, hi ha un retorn i el consumidor comença a comprar de manera més conscient. Aquí és on has de triar el que vols, tant en valor del servei, com en proposta, com en preu, o fins i tot, com en qui hi ha darrere de les companyies a les quals comprem serveis.
Creus que les empreses del mercat han perdut honestedat en termes de qualitat i interlocució amb els seus clients?
Crec que la gent comença a apreciar pràctiques que no siguin les de sempre. A Parlem ni parlem de pressa ni et fem ofertes de no sé quantes coses com fan els altres. Nosaltres no t’oferirem preus que són il·lògics, perquè sent sincers, no pot ser que la connexió a internet sigui igual de barata que un cafè a les zones turístiques.
També estem veient molta tendència de fusió, sobretot en les empreses més grans. Quina és la vostra opinió sobre aquesta tendència? Que penseu de la fusió d’Orange i MásMóvil?
La irracionalitat en la guerra de preus ha portat a una baixa rendibilitat que fa que no sigui sostenible el model. Quan l’entorn macroeconòmic s’ha girat, el deute s’ha de pagar i el tipus d’interès són els que són, les empreses no es poden sostenir per si soles. Si això li sumes, que és un mercat que més enllà de les grans hi ha un nombre molt alt de petits operadors, no surt rendible. La decisió que han pres els grans accionistes és fusionar-se, retallar, fer fora gent i canviar el model.
Què li ha semblat l’intervenció d’Europa en aquestes qüestions?
Europa s’ha de fer mirar la seva fórmula de presa de decisions, perquè més enllà que decideixi A o B, no pot ser que trigui dos anys, literals, a aprovar una fusió. Sense entrar en el fons de les condicions, és molt greu que en un mercat digital tecnològic que avança ràpidament triguis tant. Això requereix una reflexió molt profunda, perquè és molt greu. Dit això, la Comissió Europea vol defensar la competitivitat, però s’ha de veure com ho farà.
Tot apunta a què les freqüències sobrants les comprarà Digi.
Digi es convertirà en aquest quart gran operador. Però, ja veurem quins moviments acaben succeint, perquè també hi ha el rumor que Digi acabarà venent la seva xarxa a tercers. No ens podem oblidar que la companyia té més de 2.000 milions d’euros de deute, un exemple més dels perills de creixement per creixement que et comentava.
Vostè en la presentació de resultats de Parlem va parlar de “ser protagonistes”. Voldrien ser protagonistes d’aquest mercat? És a dir, si s’obrís la possibilitat d’entrar a un concurs per quedar-se una freqüència estarien disposats a participar?
Nosaltres estem posant la companyia molt guapa (riu). Volem ser protagonistes, però hi ha diferents formats de protagonisme per poder liderar.
L’Estat ha comprat part de Telefónica. En unes declaracions al Món Economia, el president executiu de Parlem, Ernest Pérez-Mas, ens explicava que hi havia la possibilitat que els concursos no fossin neutres si l’Estat participa en una de les companyies. Està d’acord amb aquestes declaracions? Creu que Espanya té algun objectiu ocult -més enllà de la permanència de l’empresa a l’Estat- que no hagi explicat?
És estrany que ens obliguin a tots els ciutadans de l’Estat a pagar 2.500 milions per quedar-se amb un 10% o ser el primer accionista d’una companya en un mercat absolutament competitiu. Que a Telefónica que li vagi millor o pitjor i que això ho hàim de sufragar a tots, conceptualment és estrany. Jo ho comparo amb allò que deien de la monarquia: No solo hay que serlo, sino parecerlo. Ja ens podran dir que hi haurà totes les eines necessàries perquè no hi hagi un conflicte d’interès, però al final estàs fent gairebé pública una altra vegada una companyia que hauria de competir en les mateixes condicions que qualsevol altre. Si això a més a més li afegeixes un soci saudí…
En què influeix?
Els hauràs d’explicar molt bé als teus clients que contractaran serveis d’una empresa en què un dels socis és la dictadura saudí. La gent hauria de saber què passa en aquest país i com es maltracten els drets humans. A més, venint d’un renovat govern que precisament promou la protecció de segons quins drets, mentre el seu company i accionista de Telefónica no els manté gaire. Crec que aquí hi ha un debat profund.
I en termes de competència. Realment creu que Telefónica tindrà prioritat o més avantatges en alguns concursos estatals?
Evidentment, no acusaré de res del que no tingui proves. Tothom que pensi el que vulgui.
