Per a Anna Font, comprar a un supermercat o un altre és, en bona manera, una qüestió de “proximitat emocional”. Oferir al client no només preu, que també; producte, evidentment; però també un sistema de valors compartit que afegeixi un valor a la cistella i a l’experiència d’omplir-la que no es trobi en altres establiments. Psicòloga de formació, assegura sentir-se “molt còmoda” en el càrrec de directora comercial del Grup Bon Preu, una de les senyeres de la distribució catalana, per a la qual representa la segona generació. Fundada per pare i oncle -Joan i Josep Font-, desprèn allò que qui en sap anomena l’esperit de botiguer català: des d’una parada de bacallà i un ultramarins a Torelló, ja té en nòmina prop de 10.000 empleats. L’expansió, però, no li treu la son. Assegura, de fet, que “jo podria desaparèixer molt de temps i no passaria res”. La clau, una màxima contraintuïtiva: Bon Preu no és una família. És sent professionals, raona, com la marca de les Masies de Voltregà pot aguantar el tipus contra els gegants del seu mercat. Confiada, Font visita el restaurant Múrria, local històric de l’Eixample propietat del fundador de Parlem Ernest Pérez-Mas, per encetar la segona temporada d’una sèrie d’entrevistes dedicades a veus empresarials que només es poden sentir a Catalunya.
Sou psicòloga de formació. Fins a quin punt us vau veure obligada a entrar a l’empresa familiar? Teniu una vocació frustrada?
Jo estic molt còmoda. He fet bastant, sempre, el que he volgut. També he sigut molt responsable, i m’han donat l’autonomia per fer el que jo volia fer. I com que me n’he anat sortint i no he portat problemes… Vaig estudiar psicologia perquè m’interessava el comportament humà, després vaig fer recerca. Però és cert que no pots viure a la lluna, desconnectada. Bon Preu té prou potència per arrossegar.
Va ser el pare qui us va dir: entreu a l’empresa?
No, va ser una cosa molt natural. Obviament, jo sabia que l’empresa existia, que té poder. Jo hagués pogut continuar fent recerca, i no sé on hauria anat a parar. Però també vaig veure els pros i els contres d’allò que feia, i em va semblar que havia de tenir una vinculació amb l’empresa. Que m’ho podia passar bé, i podia aportar. Llavors vaig fer el pas.
Es diu, tradicionalment, que a l’empresa catalana la primera generació l’alça, la segona la consolida i la tercera l’ensorra.
(Riu) El sistema tradicional ha canviat molt. Hi ha moltes tradicions que continuen tenint el seu pes, perquè la història i la cultura són les que són. Però d’altres estan en crisi, canvien.
Ara que l’empresa s’ha intel·lectualitzat tant, que és un objecte d’estudi, us heu emportat res de la vostra formació en psicologia que apliqueu a la gestió de Bon Preu?
Segurament que sí. És difícil dir que he fet alguna cosa perquè he estudiat psicologia, o perquè tinc una certa edat, o perquè soc així. Però la meva trajectòria és diferent; l’època, també. Potser sí que soc una mica més sensible al comportament humà.
Això no és tan fàcil en una empresa amb 8.000 o 9.000 treballadors.
No, és cert. Però Bon Preu és un entorn molt professionalitzat. Jo ja sé que no arribaré a les 10.000 persones. Tinc un equip de cinc o sis, que ens veiem contínuament, i hi influeixo directament. Amb ells fem esforços per comunicar, fer trobades, rebre, interactuar… Estar presents al seu dia a dia. Però no és cap problema… Tenim una cultura corporativa molt forta, crec; molt viva. I això ho facilita tot.
I aquesta cultura degoteja fins a baix de tot?
Sí. També perquè jo hi estic molt a sobre. I compartim molt els punts bàsics.
Amb els 10.000 treballadors?! Com expliqueu a tants el que vol ser l’empresa?
La direcció, els caps de departament i els intermitjos compartim els punts bàsics. I com que ja fa molt de temps que es comparteixen, facilita que calin a la resta de l’estructura. És una empresa complexa, tenim moltíssimes eines, softwares, històries; dediquem molta energia i molt de temps perquè això funcioni.
Hi ha una manera d’entendre l’empresa de Bon Preu? Com us diferencia això dels altres?
N’hi ha. I no és que jo ho cregui, sinó que gent que coneix bé altres companyies ho diu.
I en aquesta comparació guanyeu o perdeu?
(Riu) Ostres, no ho sé. No dic que siguem perfectes, però jo crec que guanyem. Intentem ser respectuosos, pròxims. Intento escoltar molt, m’hi sento més còmoda que parlant. Ser a sobre, donar suport als equips. Fem 50.000 iniciatives que la gent no coneix i que serveixen.
No fa una mica de por la tendència patriarcal de l’empresa de tota la vida? Allò de veure-la com una gran família.
No, no, no, no. Bon Preu no és una gran família. Ja teniu titular.
Ja en sap, vostè, de periodisme!
No, jo recelo d’això. De vegades he de fer algun discurs i sempre surt aquest concepte. A mi em fa al·lèrgia. Bon Preu és una empresa professional. I, òbviament, el fundador té molta ascendència, són 50 anys; i el projecte és a imatge i semblança seva. Però cadascú té la seva família, nosaltres som professionals i ens comportem com professionals.
En un sector amb marges petits com la distribució, les empreses teniu fama de collar els proveïdors. La temptació també s’aplica als treballadors?
Sempre hi ha la tensió entre patró i treballadors, i segur que amb motius perquè passi. Ara, en el meu món, els treballadors tenen pressió -perquè tots en tenim, la realitat mana-; però fem un gran esforç per, fins i tot, seduir-los. Fer que es quedin, i fer que ens promocionin. També pel nostre propi interès!
Dieu que així funciona el vostre món. Hi ha tingut a veure l’entrada de la nova generació a l’empresa?
Jo sé que no soc objectiva, eh? Però penso que una de les grans virtuts de l’equip de direcció històric de Bon Preu ha estat saber evolucionar amb el temps, veure per on van les coses. Òbviament, hi ha uns valors que no canviarem. Però han sabut no anquilosar-se en allò d'”el treballador és dolent, segur que et vol fotre”. Això no va per aquí, i la nostra situació és completament diferent. Fins al punt que bona part de la jornada és anar i escoltar.
Escolteu més el treballador que el client?
Ostres! (Riu) Depèn de qui, sí! Jo no, perquè el focus de l’àrea comercial és el client i la venda. Però n’hi ha que sí. Persones era abans un departament, ara és una direcció. I ells escolten més el treballador. I no només escoltar! Fem una pila d’accions, apostes -algunes econòmicament molt fortes- per promocionar, fidelitzar, atraure talent.
Per exemple, enguany hem posat unes primes simplement per assistència, per anar al lloc de treball! Tenen el seu sou, que no és alt, perquè al sector no ho són. Però reforcem amb primes, que enguany són 13 milions d’euros addicionals, que traiem d’un altre lloc i els posem aquí perquè pensem en el treballador.
Això és una anomalia en el sector?
Doncs, no ho sé. Home, tothom s’ha d’espavilar! La gent, segons què, ja no ho accepta. Més enllà dels diners: mesures de conciliació. Ara estem implementant el 5+2. La nostra gent només tenia el diumenge de festa, i el dissabte treballava. Òbviament, volen fer, com tothom, dos dies de festa! Com que el dissabte no podem tancar, perquè el client hi va a comprar, hem organitzat això, que és una moguda molt gran, però que permet dos dies de descans a tothom que treballa 30 hores -i cada sis setmanes, dos de seguits-. I això és rellevant. O l’acostament domiciliari: amb 200 i escaig botigues, no és fàcil trobar gent per treballar-hi. I menys encara estar a menys de 15 minuts! Hem d’acostar la feina de la gent al seu domicili.
Què penseu quan sentiu parlar de la setmana de 4 dies?
A mi em sembla bé. A Bon Preu ningú diu “colla de ganduls, quina barbaritat”. Si som més productius, em sembla bé. El que no pot ser és fer-ho nosaltres i els altres no. Però quin problema hi ha? Cap ni un.
Concilieu bé la vida laboral i la familiar?
Bé… Jo crec que n’he après. Tinc un equilibri que em funciona. A mi no em fa res respondre un mail a les 11 de la nit; però també sé que, si un dia dic “aquesta tarda, fora”, puc bloquejar l’agenda.
És una responsabilitat molt forta pensar que de vós depenen milers de persones?
Jo no percebo que depenguin de mi.
És una empresa familiar. No tenen consell d’accionistes.
Som molt sofisticats, eh?
Què vol dir això?
Doncs, que som molt professionals! Tenim 12 caps de departament…
Però no són els propietaris de l’empresa. La responsabilitat recau sobre vostè…
Jo dormo bé! No sento que depenguin de mi. Jo podria desaparèixer un temps i l’empresa continuaria funcionant. Molt de temps! Si la gent no es posa nerviosa, és racional i fa la seva feina… Són molt bons, coneixen bé la cultura de la casa.
Aquesta aproximació, des de l’alta gestió de l’empresa, permet ser ambiciós?
Absolutament. No és que ja hàgim arribat aquí i ara, anar vivint!
I com creixen? No està el mercat saturat?
De cap manera! És cert que som molt densos, que la quota comercial està molt saturada en alguns llocs. Però n’hi ha d’altres on estem clarament infrarepresentats. Zones molt importants! Barcelona, els Vallesos, Lleida…
Estudieu el mercat per saber per on anar? L’encerteu sempre?
Ens equivoquem de tant en tant. Però es tracta de tenir les eines per anar a competir a qualsevol lloc. Apames si aportes o no si te’n surts en un lloc on la gent ja té la seva vida feta.
Quines són aquestes eines?
El nostre model comercial. Nosaltres hem de tenir una proposta prou atractiva i valuosa per al client, per fer-li canviar l’hàbit. Ser preferits; si pot ser amb tota la compra sempre. Si no, començar amb els frescos, fidelitzar-lo, etc… Res més que el model comercial! Producte, preu, estat de les instal·lacions i botigues, atenció al client, fidelització, personalització… Una pila de coses que ens fan competitius allà on anem.
Quin és el competidor més dur?
Tenim botigues al costat de tots! N’hi ha que emprenyen més que d’altres. Mercadona, Lidl…
Emprenyen més els grans?
Sí, però competim amb tots. Perquè el nostre model és difícil de copiar. Hem de ser tan econòmics en marques comparables com qualsevol dels competidors, i ho som. Tenim molt més assortit de marques. El nostre model es fonamenta molt en els frescos, que són molt complexos, però que fidelitzen molt. I això, per als grans, és una batalla molt difícil de guanyar. I més per als que no tenen cultura mediterrània. A Alemanya no mengen com aquí!
Un altre element és la proximitat emocional, que nosaltres diem. Connectar amb el client, amb allò que per ell és rellevant.
Connectar amb el client del Baix Llobregat i el d’Osona no és exactament el mateix.
No s’ho pensi. No és només la llengua, que per alguna gent ho és. Pot ser benestar animal. O les hores tranquil·les -baixem la música, la llum, el soroll, la megafonia-. Això, per a alguna gent, és molt ben valorat. L’afinitat que generes sent sensible a un punt de dolor que té el client és brutal. Aquell comprador, ja el tens. O aquell que no aguanta el plàstic. I això és molt difícil que ho puguin copiar.
Ho fa Ametller, però és un altre tipus de negoci.
No és tan complet. A Ametller difícilment pots fer tota la compra; a casa nostra, sí. Els preus són diferents… També ens hem estès a altres negocis que tenen coses en comú amb l’alimentació. Necessitats per al gruix de la població: tothom ha de menjar, ha de posar benzina al cotxe i té llum a casa. Aquí hi som, i és rellevant aconseguir relligar-los tots i fer que el client sempre tingui un incentiu per tornar-hi.
Parlàveu del valor que aporten els frescos. Com gestioneu el moment del sector alimentari català? Estan contents, amb Bon Preu, pagesos i ramaders?
Nosaltres fem bandera dels productes quilòmetre zero. I és una aposta que ja té temps, en un moment en què no era tan evident. Afegeix complexitat, problemes, al departament de compres. Però ens ha sortit molt bé! Quan fem una enquesta, Bon Preu s’identifica amb el producte local, la connexió amb el territori. Per tant, hem d’estar aliats amb productors, perquè Mercadona no ho farà, Lidl no ho farà.
Teniu una relació millor amb el proveïdor que les grans cadenes? Millors remuneracions, per exemple.
És un esforç que hem fet. Evidentment, hem de tenir el bàsic al preu de mercat. Però ens aporta moltíssim tenir un formatge d’un petit productor que potser val tres euros més que el bàsic. Això és un win-win-win: per a nosaltres, productors i clients.
Es piquen els productors entre superfícies?
Amb els proveïdors locals no passa tant, perquè no tenen al cap complicar-se la vida. Un pagès que sap fer formatges, però potser no té sistema informàtic, no es ficarà en aquests problemes. Amb els mitjans, clar, és una altra circumstància. Els grans ja són arreu; però per model són més propers a nosaltres. Mercadona i Lidl els compraran el best seller quan ja està contrastadíssim. Nosaltres no els regalem res, però sí que hi entrem les novetats que s’inventen per millorar la categoria. Ens hem de guanyar la vida, i lluitem amb gent que té molts recursos.
Us heu especialitzat en el canal de venda on-line. Va bé?
Bé… L’on-line és molt complicat, tothom hi perd diners. Pocs en el món -no a Espanya- hi guanyen. Perquè té una llosa estructural que és l’última milla: portar el producte amb els nostres preus i marges a casa del comprador és un obstacle gairebé insuperable. Per això tots palmem. Nosaltres vam començar amb un model que no té tanta atracció per al client, però que salva l’última milla, que és el clica i recull. Aquest model, que vam encetar el 2012, quan aquí no el feia ningú, ens el vam creure. Deu anys després hem començar a guanyar-hi diners, després d’aprendre’n moltíssim. I amb el servei a domicili, doncs és molt difícil. Però hi som perquè hi hem de ser, perquè hi són tots.
Nosaltres, per obrir un supermercat nou, podem trigar anys i panys. Però portar furgonetes, per molt que perdem diners, és més lleuger. Per tant, tots els clients que aporti aquest sistema seran nous. Quan hi anem amb l’on-line, llavors, hi ha una part de la feina feta.
Comenceu a notar aquesta feina?
I tant. Ja ens agradaria tenir un Esclat ben parit a Castelldefels! Però no sé quan passarà això. Ara, amb l’on-line, la mateixa ruta que va a noséon també passa per Castelldefels. Fa uns quants clients, que també hi posaran benzina, que coneixeran la botiga quan vagin a Palamós de vacances…
La diversificació de negoci -la benzina, l’electricitat- surt a compte? Són segments que funcionen?
O que pensem que funcionaran. Els negocis nous triguen un temps a madurar, a donar fruits. Però si pensem que ens aporten alguna cosa a la curta, i que en un termini raonable té sentit pel client, ho fem.
Les empreses petrolieres sempre diuen que s’han passat a l’electricitat perquè els cal, perquè el seu model de negoci caduca. Vostès, per què s’hi fiquen?
Perquè ens aporta relació amb el client, clients nous… La vida dona moltes voltes. Tothom ha de menjar, però poden passar moltes coses. I és millor fer-ho, si ho pots fer i té sentit. És un peu en un altre sector.
Aquesta lliçó se l’aplica l’empresa? Bon Preu ha fet la seva transició energètica?
L’estem fent. És un work in progress. És complicat, però no fer-ho no és una opció. Ens hem d’espavilar per fer-ho. És normatiu, però més enllà d’això, nosaltres tenim una certa responsabilitat, una incidència en un munt de creditors, proveïdors, treballadors, clients…
El mite de l’stakeholder, doncs, es compleix? Proveïdors, clients, productors… exigeixen treballar amb una empresa verda?
Sí. No els agrada que fem les coses malament. Tot això té conseqüències aigües a munt que el consumidor no sap -i que no ha de saber, perquè és el nostre problema-. Sí que estaria bé que l’administració, el regulador, s’aclarís una mica am algunes coses. No pots dir que zero envasos de plàstic, però alhora aprovar mesures sanitàries que ho contradiguin. Que tothom porti carmanyoles! Però al mateix temps, la carmanyola no serveix. I què li he de dir al client, que porta l’envàs brut i no li poso la fruita?
Hi ajudaria també que un permís d’obertura no trigués set anys.
També. Tenim casos esperpèntics, que semblen mentida. I tothom diu que s’ha d’arreglar, però no s’hi fa res.
I això no avança? Perquè fa anys i panys que ho demana tothom. Quantes vegades els polítics han dit que simplificarien els tràmits administratius?
Empresaris, pagesos, mestres… Tothom. No s’hi fa res. I al revés: sovint enviem protocols a les botigues que no entenc què volen que fem.
3 
