Pensar que les persones es motiven només pels diners és una idea que tenim molt arrelada, però que, en realitat, és poc realista. Només cal preguntar a algú que estigui fent alguna cosa amb motivació i passió, el perquè ho fa, i escoltar-ne la resposta. Si parem l’orella, sentirem raons molt interessants que ens faran adonar que els diners no en són la raó principal. Fins i tot, en el cas de les persones que responen que sí que volen els diners, si indaguem per què els volen, ens adonarem que no és per acumular-los, sinó moltes vegades per aconseguir un bé superior (millor educació per als fills, viatjar i conèixer altres cultures, ajudar els pares, entre moltes altres raons). Dit això, els diners són l’eina que tenim per aconseguir altres coses que necessitem i volem, i és per això que formen part del resultat que volem obtenir quan executem la nostra tasca professional.
En moltes organitzacions es pensa que motivar la gent a través dels diners és avantatjós. Pensen: “els posem objectius vinculats a un incentiu variable, mesurem la consecució dels objectius i aleshores els paguem el variable”. Pensar d’aquesta manera pot estar bé si la proporció del variable és petita i funciona com a complement del sou fix. També si els objectius són clars i la seva consecució és fàcil de mesurar. Fet així, pot ser quelcom que ajudi a generar alegria en aquell treballador que ja està motivat per altres raons. Seria la cirereta del pastís, la dopamina complementària per fer una bona feina que la persona ja faria igualment; un premi generós i motivador per a algú que ja ve motivat de casa.
Ara bé, convé dissenyar aquest variable de manera acurada. En primer lloc, el variable ha de ser addicional; el sou fix sense aquest complement ha de ser suficient i digne. Al capdavall, volem persones que puguin viure bé fent bé la seva feina. En segon lloc, la intenció de l’empresari ha de ser de «voler pagar el variable». És a dir, el sistema ha d’estar dissenyat perquè els objectius depenguin de la persona a la qual se li paga el variable, i no poden ser un jeroglífic destinat a no pagar mai el 100%.
Moltes empreses se salten aquests dos requisits. El segon em sembla especialment rellevant, ja que molts directius justifiquen amb vehemència que no s’ha de pagar mai el 100% dels variables. Diuen que ningú és perfecte, que la vida és dura i que cal que els treballadors continuïn motivats per a l’any vinent. De vegades diuen que, si l’empresa no ha complert el 100% dels objectius, no es poden pagar el 100% dels variables. Què els diria, a aquests directius? Doncs que, si l’empresa no ha assolit els objectius, en tot cas haurien de ser ells els qui no cobressin el seu variable: donar exemple em semblaria un acte de maduresa encomiable.
A més, els incentius han de dependre de factors que les persones puguin controlar o en els quals tinguin una certa incidència; mai pot tractar-se d’objectius generals o de normes absurdes que semblin jeroglífics. I, el més important, quan plantegen aquests incentius, la intenció ha de ser «voler pagar-los», tot servint a les persones perquè puguin complir els seus objectius. Liderar és servir, i fer-ho amb empatia. No voler pagar els variables i buscar excuses per no fer-ho genera una desmotivació que no hi era abans. Això és fruit d’una inconsciència i d’una ètica esbiaixada que només condueix a desmembrar els equips. Si teniu aquests incentius, millor traieu-los.
