Pocas marcas en el pasillo de bebidas del supermercado pueden mirar atrás en su historia y ver tan lejos como la egarense Sanmy. En una industria, la de las bebidas refrescantes, llena de gigantes, una compañía -mediana, familiar- catalana resiste desde hace más de 130 años los cambios, de transformación. Sin embargo, no se puede entrar a una cadena de gran distribución del país sin cruzarse con sus productos: desde la tradicional gaseosa a kombuchas, bubble teas o aguas vitaminadas, la vallesana domina todos los rincones del mercado. «¡600 referencias solo en refrescos, que se dice pronto!«, celebra su directora general, Pilar Puértolas. Cuarta generación de la familia fundadora, capitanea una empresa más «horizontal» que la que se encontró, más «diversa» y con una combinación de productos tradicionales, sobre los pilares del sifón y la gaseosa, y otros más extraños para el consumidor regular -lo que pide el mercado, que asegura vigilar antes de cualquier lanzamiento-. Puértolas se sienta con Món Economia en el histórico Queviures Múrria, propiedad del presidente de Parlem Ernest Pérez-Mas, para el cuarto episodio de esta segunda temporada de la serie de conversaciones con empresarios Parlem al Múrria.
Cuarta generación de una familia con 130 años de historia. ¿Cómo llegó? ¿Hay una vocación familiar, o lo hizo obligada?
Mis padres tuvieron tres hijas, y había la visión de que el primogénito debía continuar el negocio. Pero mi hermana mayor es ingeniera agrónoma; y la segunda, profesora de literatura. Entonces solo quedaba la pequeña, que era yo. Y me dijeron: ¡tú, al negocio familiar! En ese momento, lo sentí como un poco impuesto. Pero me lo dijeron tan joven… Con 16 años, yo diría, ya iba con la mentalidad de encargarme de la empresa. Entonces elegí estudiar económicas, másteres de dirección de empresa familiar; y ya accedí a la administración de Sanmy. Aunque realmente tengo un talante más humanista. Los primeros años fueron duros: adaptarse a un mundo de hombres, que también lo era. Muy económico e industrial. Pero supe darle la vuelta, encontrar mi lugar: salí a vender, y me encantó. Eso fue un acierto, porque salir a la calle, ver qué se cocía en el mundo de los refrescos, viajar… me sirvió para ver la empresa de otra manera. Me volqué en ello, y ahora estoy encantadísima.
¿No siente un cierto coste de oportunidad por haberlo apostado todo a la empresa familiar?
El hecho es que no, no lo tengo. Ha devenido una pasión, no puedo decir que haya un coste de oportunidad.
¡Eligieron bien, entonces!
(Ríe) Al final sí. Uno puede estudiar y prepararse para hacer lo que quiere, tener una vocación. Pero, dentro del entorno en el que uno se mueve, siempre puede acabar encontrando su lugar.
Decía que tiene una vocación humanista. ¿La aplica a su tarea de dirección?
Sanmy es una empresa familiar, y hay la voluntad de continuar siéndolo. Todos debemos remar en la misma dirección. El equipo dice que somos como burbujas, y cada una trabaja para llevar el alma al refresco. Las generaciones cambian, y los modelos con ellas: antes había una dirección muy vertical, muy paternalista. Pero la visión de mi padre, la que yo viví, era muy empática, muy colaboradora. ¡Y me lo ha transmitido! Yo me siento como una más, y todos los que están conmigo tienen voto y voz para que tomen decisiones. Así fundamentamos el crecimiento de la compañía.
¿Es más fácil la vida de la dirección cuando se da un paso como este?
Completamente. Lo más importante es compartir las decisiones, repartir las responsabilidades, cada uno en su lugar. Así avanzamos más rápidamente, y cada uno se siente parte. Para la dirección, ayuda aportando más cabezas, porque a las soluciones que uno no llega, puede llegar cualquier otro. El peso de la responsabilidad es de la dirección, claro; pero así, lo hacemos de manera compartida.
Hace unos meses, en esta misma mesa, la directora comercial del grupo Bon Preu, Anna Font, nos decía que tenía la sensación de que si ella desaparecía un tiempo, la empresa podía continuar funcionando. ¿Tienen la misma sensación, en Sanmy?
No somos tan grandes, así que se debe hacer un cierto seguimiento. Pero sí que es cierto que las capacidades están muy compartidas. Esto hace que si pasa cualquier cosa, cada uno sepa qué hacer. Tenemos responsabilidades delegadas.
¿Qué han pensado las generaciones anteriores de la empresa de estas nuevas formas?
Al principio sorprende un poco. Tenemos trabajadores que llevan 44 o 45 años. Y les sorprende tener que sentarse a una mesa de la sala de juntas a colaborar con la dirección, mirar el resultado de la compañía, aportar… Era difícil, quizás hace unos 18 años, cuando comenzamos. Pero poco a poco, cuando se nota que se va mejorando… Los cambios cuestan a todos hasta que queda claro que son para mejor.
¿Y la plantilla lo ha asumido bien? Porque podría haber un trabajador que diga: ¡a mí, déjenme de historias!
Tomar la responsabilidad no le gusta a nadie. Todos prefieren pasar la pelota al otro. Pero cuando hablamos de puestos directivos, cada uno debe saber transmitir la responsabilidad hacia abajo.
Hablaban de un sector muy masculinizado. El cambio que ha hecho Sanmy, ¿choca con su entorno, o también han hecho el movimiento?
Pienso que lo han hecho. Actualmente, nuestro sector es diverso, pero hay muchas compañías grandes, multinacionales, que ya trabajan de esta manera. Es algo que la industria de por sí ya está haciendo.
La competencia de Sanmy, usted misma lo dice, es muy grande. Tan grande que está muy lejos. El público piensa en la marca CocaCola, pero no en la empresa. Ustedes deben ser diferentes.
Es un objetivo, evidentemente. Somos una empresa mediana, y siempre hay lugar para un perfil como el nuestro, porque cuanto más grandes se hacen las empresas, más huecos dejan. Ahora, Cataluña es el territorio del Estado donde el sector de las bebidas refrescantes aporta más valor añadido al PIB, solo por detrás de Andalucía. Hay como 17 centros. No solo están los fabricantes, que tienen la planta más grande de Europa. Hay embotelladoras, fabricantes de aromas… Cataluña tiene una gran importancia específica. También en la distribución, antiguos fabricantes que se han quedado… Es el diferencial que hay con el resto del Estado: ¡en ningún lugar hay más marcas de gaseosas!
Esa era la visión de mi padre: separar la fábrica de la distribución, y cada parte llevaba su negocio. La fabricación es mucho más exigente, en cuanto a parámetros de calidad y seguridad; por eso muchos fabricantes de entonces se centraron solo en la distribución. De ahí llegan muchos de los acuerdos de concesión de marcas -fabricamos más de 25 solo de gaseosa-, pero los distribuidores las siguen sintiendo suyas. Lo que hay que hacer es buenos productos, y transmitir que pueden funcionar.
Decía que, cuanto más grande es una empresa, más huecos puede dejar en el mercado. ¿Hay mucha parte de la cadena de valor fuera del alcance inmediato de las grandes marcas?
Cada vez más aparecen, de forma atomizada, negocios -restauración, el mundo healthy…- que buscan bebidas más funcionales, más saludables; ser diferentes en su oferta. Esto da paso a las bebidas diferenciales.
¿Qué papel juega la proximidad en su sector?
Completamente. El refresco es voluminoso; su valor añadido es limitado. Entonces, la logística pesa mucho. Nosotros, cuando compramos la fábrica de Terrassa, hace 30 años, veníamos del Horeca. El 80% de la producción eran gaseosas y sifones. Y dijimos, ¿qué hacemos con aquella planta tan grande, de 15.000 metros cuadrados? Primero empezamos a plantear la marca blanca -que entonces, en los años 90, no existía a escala regional-. Precisamente por eso: la proximidad, el kilómetro cero, los costes de transporte, la huella de carbono… Y empezamos a desarrollar las bebidas para las cadenas catalanas. Bon Preu, Sorli, Ametller… Trabajamos para todas las cadenas del territorio por este tema. Les ofrecemos sus marcas, hacemos tiradas para sus necesidades… Es un win-win, muy sinérgico.
¿Es suficiente, este mercado, para Sanmy? ¿No hay más ambición para mirar fuera de las fronteras catalanas?
Tenemos la voluntad de ser más conocidos por la proximidad, pero también de crecer. Queremos internacionalizarnos. Hace cosa de 13 años fuimos los primeros en revolucionar los lineales de los supermercados. Cuando ibas a Londres, o a París, en las tiendas había toda clase de refrescos. Y aquí… Sota, Caballo y Rey. Más allá de las fronteras había productos diferentes -funcionales, más saludables- que aquí no existían. Y así ganamos acceso. Aguas vitaminadas, tónicas de colores…
¿Qué pasaba en Cataluña, en el Estado, para que no hubiera productos que era tan normal encontrar fuera?
El Estado es un mercado muy tradicional; y Cataluña, también. Cambiar un hábito de consumo es muy complicado. Introducir productos diferenciales es difícil, porque también están las grandes marcas, con un gran mercado.
¿Qué espacio hay, entonces, para crecer fuera de las grandes marcas? La inmensa mayoría de consumidores, si piensa en refresco, piensa en CocaCola.
(Ríe) Para muestra, un botón. Nosotros llevamos 130 años. Somos una combinación de modernidad y tradición. El buque insignia es todavía el sifón, pero fabricamos más de 300 refrescos diferentes y distribuimos 300 más. ¡600 referencias! El mundo es global, y especialmente los jóvenes están dispuestos a abrir la mente. Eso es lo que nos da la posibilidad de evolucionar. Os sorprenderíais de la cantidad de ideas para refrescos que aún nadie había pensado que se podrían desarrollar. Algunos ven la luz, otros no. Pero hay muchas start-ups lanzando productos. Y cada vez irá a más.
¿Cómo se inventa una bebida?
Para empezar, hay que estudiar el mercado. Porque nos viene gente que tienen productos, creen en ellos, pero no han mirado si hay demanda. Y esos refrescos acaban, desgraciadamente, en el banco de alimentos. Nosotros miramos el mercado, miramos dónde pueden haber posibilidades… Miramos mucho a Japón, que es el mercado de las nuevas tendencias. Todo en busca del nicho que no hay aún en el supermercado y que puede aportar valor. Llegó la eclosión de los kombuchas, ahora estamos en la del bubble tea. Las aguas vitaminadas, las energéticas… Vamos adaptando el producto a lo que pide el consumidor, que es especialmente joven.
¿Estas nuevas tendencias pueden quitar terreno a las líneas tradicionales? ¿O convivirán?
Habrá convivencia, claro. Por fuerza. Sí que es cierto que la cartera de bebidas refrescantes es muy diversa, y ha ido cambiando según los gustos del comprador. Ahora casi ninguna bebida lleva colorantes artificiales, el 60% de las bebidas son sin azúcar. Todos los parámetros se adaptan a esta evolución: etiquetas limpias, sin conservantes… Pero una cosa no quita la otra. Pueden apoyar a las de toda la vida.
¿Y dentro de Sanmy? ¿Pueden convivir en su producción los dos formatos?
Curiosamente, el sifón doméstico, la tradición de toda la vida, crece año tras año. Pensábamos que caería, era nuestro temor, y hemos luchado para que no sea así. Pero se han puesto de moda los cócteles, los spritz, los vermuts… Todo vuelve, gracias a dios. El otro mundo crece a doble dígito, y nos hace mucho más diversos. Pero aún es un nicho. De momento, ninguna parte se comerá a la otra.
¿Cómo se ha adaptado Sanmy a esta nueva oferta? En una empresa tan histórica, acostumbrada a hacer sifón.
Siempre hay alguien que lleva nosecuántos años en la empresa y dice «uf, ¡eso ya me lo contaréis!». Pero si uno gana, si se ve que hay una evolución, todo se va adaptando. Con el producto también: la dirección de calidad cada vez se amplía más. Si antes había tres en el laboratorio, ahora ya son seis. El futuro de las compañías es la exigencia en todos los procedimientos: tenemos que ser perfectos. Si no, no tenemos futuro. A partir de ahí aparecen nuevos protocolos: conocer los ingredientes, si los podemos mezclar, el CO2, estudios de durabilidad… Es un trabajo que haciendo gaseosa y sifón, no existía. Debemos ir estableciendo protocolos para acceder a un mercado que antes no teníamos.
¿Cuánta culpa tiene de esto el mercado y cuánta las regulaciones que se han puesto sobre el sector?
Lo ha pedido el consumidor, ¡y cada vez más! Hemos invertido en una nueva línea de latas, unos pasteurizadores… Cada vez la gente quiere productos más naturales. Para eso, hay que invertir en maquinaria para poder fabricarlos. Creo que son cosas diferentes.
¿Cómo se ha sentido el sector en este proceso regulador, en el cual las administraciones, las catalanas especialmente -con, por ejemplo, el impuesto a las bebidas azucaradas- os han situado como el origen de algunos males?
Hemos sido un sector completamente demonizado. Ha sido muy fácil hacerlo. No tiene sentido culpabilizar a una industria de un mal de una sociedad. Se habla de la obesidad infantil, pero tampoco se intenta motivar al deporte, a la vida saludable. Nosotros, como empresa mediana y familiar, nos hemos tenido que adaptar. Hay quienes tienen la razón de ser, como el impuesto al plástico, que viene del Estado: es el único país europeo que lo aplica, pero eso hace que las empresas estemos avanzadas en términos de sostenibilidad.
El impuesto catalán a las bebidas azucaradas intentaba reducir su consumo. ¿Lo ha conseguido? ¿Ha servido de algo?
No. La obesidad infantil no se ha reducido. De hecho, crece. No hay una relación directa con el consumo de las bebidas azucaradas. Y fuera de eso, de hecho, la industria crece cada año: el año pasado al 7%, y este también hemos crecido. ¡Pero es que las bebidas refrescantes representan solo un 2 o un 3% de las calorías de la dieta de todo un día de una persona!
¿Y esto lo han trasladado a las administraciones? ¿Qué dicen?
Bueno… De momento estamos igual. Se intenta que se vea que no hay paralelismos, demostrar que no tiene sentido. El sector trabaja para hacerlo. Además, es desequilibrante: ¿por qué una región debe tener un impuesto y el resto no?
¿Lo han notado, esto, de cara a potenciales clientes fuera de Cataluña?
En el caso de las bebidas azucaradas sí que se ha notado, porque eso lo pagan los clientes. Somos menos competitivos que otros.
Pregunta 
Insiste mucho en la relevancia de la sostenibilidad en su sector. ¿Qué conlleva esta adaptación?
No queda más que ser sostenibles, lo máximo posible. En nuestro caso, toda nuestra energía proviene de fuentes sostenibles. Nuestro sector está acostumbrado a los envases retornables, reciclamos todo el vidrio, los tapones, las etiquetas, cada día aplicamos planes de reducción de uso de agua… Es la prioridad de la industria. Los beneficios se reinvierten básicamente en este cambio, porque no queda otra opción que hacer este camino. Si no pensamos en esto, ya no existiremos. ¡Pero nuestro sector, y todos!
Da la impresión de que el sector se ha adelantado a la regulación. Que el mercado los empuja más de lo que demanda la regulación.
Hemos tenido que ir avanzando. Las inversiones son tan grandes que, si te esperas, te quedas atrás.
¿Qué hay en el futuro de Sanmy?
Estamos haciendo inversiones importantes en la internacionalización de la compañía, y seguimos trabajando para dar a conocer cada vez más los nuevos productos dentro de nuestro mercado. Y a corto plazo, celebraremos en el Tibidabo nuestros 130 años, con los trabajadores, la gente del sector…
¿La marca Cataluña funciona como polo de atracción cuando buscan crecer fuera?
Más que Cataluña, lo que atrae es Barcelona. Hemos sacado una nueva colección de tónicas y refrescos naturales que se llaman Mare Nostrum, con el trencadís de Gaudí, y lo que ponemos en el collarín es esto, Barcelona.
Y viene el cambio generacional. ¿A la quinta también se les ha guiado a heredar la tarea familiar, como a usted?
No, no (ríe). A ellos no se les puede decir por dónde ir. Ellos vienen, exploran, nos van aportando conocimientos, nos modernizan. Pero no buscamos una imposición. Porque si les decimos «quédate aquí», se irán corriendo.
