No se imagina oír que «Milton Friedman hizo mucho daño» en las oficinas de una empresa de gestión y asesoría para empresas. Los encargados de los balances, las tablas de excel y la bottom line de las empresas suelen ser, de hecho, fanáticos del epicentro de los Chicago Boys. Natàlia Cugueró, sin embargo, entona otra música. Una que acepta las notas del estado de pérdidas y ganancias, por supuesto -ningún empresario puede rechazarlas-; pero que las quiere integradas en una melodía más compleja. La empresaria y académica, profesora de economía y empresa en la Universitat Oberta de Catalunya, toca todas sus partituras en su libro Empreses amb ànima: Consigue el éxito empresarial y personal en tus proyectos en un mundo económico que, pese a todas las adversidades, se transforma cada vez más de acuerdo con sus tesis. Cugueró recibe a Món Economia en las oficinas de su firma, Get a Partner, en Terrassa, para hablar de la esencia de las empresas, de las nuevas organizaciones y de una cultura de país que hace que Cataluña sea el refugio «natural» de una nueva forma de hacer las cosas dentro de cualquier compañía. Natàlia Cugueró: «La empresa que solo mira los resultados se deja cosas por el camino».
¿Cuál es el alma de la empresa?
Una empresa tiene alma cuando reconoce que las personas necesitan un propósito. El beneficio, y el sueldo, son resultados; pero detrás hay un porqué de lo que se hace allí. Hay un montón de formas de hacer las cosas, pero el ser humano siempre persigue una felicidad duradera, por encima de la satisfacción inmediata. Cuando perdemos esta brújula -cuando los objetivos se confunden con el resultado, cuando ya no se sabe por qué se hacen las cosas, a quién ayudan-, la empresa ya no tiene sentido. Las empresas que tienen claro esto saben qué problemas resuelven, cuál es el rol de cada persona en ayudar a la sociedad. Entonces, todo va encaminado al mismo lugar. El espíritu quiere esta felicidad, y las empresas con alma lo entienden y lo hacen suyo.
¿El propósito tiene que empezar desde arriba?
Quien tiene más poder, tiene más responsabilidad. Quien tiene más poder debe ser consciente de las motivaciones de su equipo. Esto no significa que, sin ello, sea imposible lograr algo. De hecho, hay muchas empresas con muy poca alma que funcionan muy bien. Ahora bien, entonces el directivo debe compensarlo -pagar muy bien, por ejemplo-. Pero siempre llega un momento en que la gente acaba queriendo más, porque como no tienen un propósito que los llene, nunca están satisfechos. Parece una tontería, pero si tienes claro para qué sirve lo que haces, es mucho más fácil hacerlo. Por lo tanto, si la empresa está muy jerarquizada, es imprescindible que quien está arriba lo tenga más claro que los demás. Es importante que un jefe sea empático con el equipo que supervisa, por un tema de higiene de la empresa. Hay que estar cerca de quien trata con el cliente, porque acabarás ganando.
Muchas empresas tienen un ciclo curioso de autocomplacencia, previo a la decadencia. Están muy autosatisfechas. Y esto hace que no se escuche a aquellos trabajadores que están más próximos a la realidad de la empresa: al cliente, a los proveedores. Cuando todo va bien, el directivo no tiene ganas de que le vengan con problemas -cuando, en realidad, su sentido es precisamente abordarlos-. Y esto acaba con un paso hacia el despotismo: los trabajadores más implicados son los que acaban cayendo antes.
Hablabas de la excesiva fijación en el balance, que tiene que ver con esta autocomplacencia. ¿La falta de alma detiene la renovación de las empresas?
Totalmente. Especialmente en las empresas grandes, que dejan ir la proximidad. Tienen muchísima burocracia, muchos sistemas de control formales. La empresa acaba estando más orientada a estudiar si todo está bien y presionar para continuar así. Y a menudo pierde aquello que le ha hecho llegar hasta donde está. Esto cae poco a poco, pero puede hacer que la empresa pierda totalmente el pulso de la realidad. Entonces es cuando viene un competidor -más pequeño, más flexible, que tiene más claro qué quiere el cliente- y te hace caer en la obsolescencia. Tú, que habías sido un líder superinnovador, no te transformas cuando es necesario para defender el statu quo.
¿Cómo ha evolucionado con el tiempo este contacto con la misma esencia de la empresa?
Pues no sé decir si soy optimista, aunque lo intento. Falla mucho la empatía, los valores. Se ha formalizado el alma -colocar en la pared el manifiesto, el propósito-; pero no se cree en ella. Hay que medir el nivel de incomodidad que aceptan los directivos. Una vez todo va bien, ¿escuchas lo que diagnostica tu trabajador? ¿O te burocratizas para crecer? Que yo no digo que no sea necesario crecer, pero el crecimiento por el crecimiento no es necesario. No hace falta tener un resultado exponencial sí o sí. La empresa debe saber por qué hace las cosas, y si el equipo no es feliz haciendo lo que hace, pierde la esencia de su vida. Los líderes que aceptan esta incomodidad, evolucionarán. Los que no, acabarán destrozando su empresa.
¿La empresa con alma tiene una jerarquía diferente? ¿Es necesario redibujar la estructura?
Sí. La gente cada vez está más preparada, tiene más visión. Por lo tanto, puede aportar más soluciones cuando hay un problema. Se debe generar participación, crear un entorno de confianza donde la gente se sienta libre de aportar. No se debe suponer que la crítica es destructiva. De hecho, los trabajadores más implicados son los más críticos. La empresa no debe estar tan jerarquizada. O, mejor dicho, no debe estar tan centralizada. Muchos directivos reclaman un control férreo de todo lo que sucede. Y, entonces, no dan aire a la organización. Una empresa centralizada no llega a los problemas. Los mira desde arriba, y solucionarlos, así, es imposible.
Es necesario distribuir los recursos de manera que lleguen a donde se necesitan. Yo te doy lo que me pides y, después, ya me reportas. Cuando hay esta confianza es necesario gestionar mejor el equipo, claro. Pero la gente tira, y acabas viendo quién es bueno. En cambio, si lo quieres controlar todo, generas mediocridad. La gente se paraliza, no hace nada, porque lo que más preocupa es no molestar a la autoridad central. Y la empresa no crece, no evoluciona. ¿Quién se queda en una empresa así? La gente que no quiere que cambie nada.
Por lo tanto, ¿cómo pensamos la empresa? ¿Como una multitud de cargos intermedios ligados a una autoridad central? ¿O como una red de directivos empoderados que luego reportan? Lo digo en el libro: la filosofía del «decido yo, haces tú» es imposible. Encorseta, porque la autoridad central no tiene ni idea de nada. Decidir y hacer deben ir juntos.
¿Las nuevas generaciones empresariales están más dispuestas a adoptar un modelo empresarial como el que propones?
Las cosas están todas inventadas, y están muy dichas. Pero también están poco implementadas. Si una tercera generación de una empresa familiar tiene un modelo que ha funcionado, con la presión añadida que eso supone, querrá garantizar resultados. Una empresa muy centralizada, como la que describía antes, tiene ventajas aparentes: es aparentemente más económica, es aparentemente más garantista. Da una sensación de seguridad. Un ejército, que necesita mucha eficacia a corto plazo, está muy centralizado.
Descentralizar una organización es más costoso. Los beneficios de una empresa descentralizada pueden ser grandes, pero seguramente llegarán más tarde. No será todo tan rápido, ni dará tanta sensación interna de seguridad. Evolucionar requiere entender esto: que se perderá parte del control y la eficacia inmediata. Por eso las nuevas generaciones vuelven a lo que les es conocido. No siempre es así, claro. Muchas segundas y terceras generaciones han sido las que han proyectado realmente sus empresas. Pero sucede cuando tienen margen, se creen sus ideas; y, por lo tanto, tienen un equipo directivo empoderado.
¿Falta difusión de casos de éxito de empresas que funcionan de esta manera?
Hay empresarios que hablan mucho de ética, pero que luego se saltan la legislación laboral básica. Y, por otro lado, hay gente que lo hace bien, pero no está pendiente de sacarle un rendimiento. Esto nos pasa en todos los terrenos. Quien está por la empresa, no está preocupado por difundir sus formas. Tiene que ser alguien de fuera quien lo vea y lo explique, porque los casos de éxito los hacen personas más preocupadas de hacer las cosas que de decirlas.
¿Falta una cierta disposición de mejorar en el tejido empresarial? ¿De evolucionar en conversación con el mercado?
Milton Friedman hizo mucho daño cuando dijo que la única responsabilidad corporativa de las empresas es ganar cuanto más dinero, mejor. Este discurso deja de lado la mayoría de las variables que hacen funcionar no solo las empresas, sino la economía en general. La economía funciona con confianza, un bien que no se puede ni comprar, ni vender. Por lo tanto, la teoría de Friedman confunde los objetivos y los resultados. Los objetivos deben estar de acuerdo con las motivaciones de las personas. La gente se mueve en la dimensión material, claro; pero también en una moral y en una más esencial. Si la empresa solo se mueve por lo económico, abandona las otras dos. Sin ser esenciales, las empresas no tienen sentido.
Si todo lo que hace una empresa lo hace en línea con sus objetivos, los resultados llegarán. Pero quien solo mira los resultados, se está dejando cosas por el camino. Cosas, además, sin las cuales la gente no se siente involucrada.
¿Puede competir una empresa con alma con otras que miran más por los resultados?
En el mercado siempre hay de todo. El empresario debe diferenciarse. Los competidores que lo hacen todo más económico atraerán a un tipo de clientes que se mueven solo por el precio. Y al contrario, si una empresa tiene un valor diferencial, tendrá aquel tipo de clientes que lo busquen. Pero una empresa con alma también tiene resultados económicos. Ahora bien, solo son una parte de la responsabilidad. La crítica va dirigida a quien maximiza los resultados económicos en contra de todo lo demás. Es eso lo que no tiene sentido, porque acabas desmembrando la empresa.
¿Y cómo sobrevive una empresa que produce de manera consciente cuando choca con otras que no lo hacen?
Es más difícil, porque no compites en igualdad de condiciones. Pero quien lo practica, encontrará gente afín, que cada vez hay más. Tarde o temprano, la gente acaba sumándose a proyectos con sentido. Porque el vacío existencial del capitalismo inconsciente afecta la vida de las personas.
Los consumidores también tienen una responsabilidad. Deciden un tipo de mundo. Si, como consumidores, elegimos una serie de empresas que no tienen en cuenta lo que nos va mejor a todos, seremos corresponsables. Todos hacemos muchos roles. El que tiene empresa también es consumidor. También puede ser proveedor, haber sido trabajador. Por lo tanto, debe ser más empático para entender todos los roles.
¿Este capitalismo inconsciente que mencionas ha dañado la imagen del empresario?
Con la figura del empresario ha habido mucha demagogia. Ha habido intereses para polarizar el discurso. En el mundo de las pequeñas empresas -en Cataluña, el 97% del total-, el trabajador autónomo es más precario que el regular. Hace jornadas laborales extensísimas, no tiene ningún tipo de derecho, no puede disfrutar del paro… Si un 97% de las empresas son pequeñas, que lo tienen todo en contra, entonces en la sociedad no existe la caricatura del empresario de copa y puro. Sí que existe un grupo de directivos -más que empresarios-, con mucho poder mediático, que fomentan una visión empresarial que nos hace pensar que todo son grandes multinacionales. Empresas ultraburocratizadas, con el PIB superior a muchos estados. Y estos tienen mucho poder, sí; pero ¡son cuatro!
Debería haber un interés por todas las partes para ver la realidad del mundo empresarial en el que vive la mayoría de trabajadores, ¡y de empresarios! Hay una desactualización, una demagogia interesada. Las voces que hablan por la empresa a veces no son ni empresarios, y representan los intereses de las grandes corporaciones. Y esto ya le conviene al sindicalismo más acomodado, poco realista, que evita mirar la realidad del mundo empresarial.
¿Cuál es la responsabilidad de estos otros empresarios, los del mundo real, que dices, para competir con el discurso de las grandes corporaciones?
Hay un espacio para las pequeñas empresas que quizás no se ha ocupado, es cierto. Pero no se ha ocupado en parte porque han sido excluidas. La empresa ha cambiado mucho, pero quien lleva la voz cantante del mundo empresarial es el mismo, y cada vez representa menos el tejido de negocio real. Por lo tanto, tal vez ha habido poca predisposición de los pequeños empresarios a ir donde se toman las decisiones. Pero a quien ocupa los espacios de poder, ¡ya le gusta seguir haciéndolo!
En Cataluña se alaba, seguramente más que en otros países, el espíritu de tendero de su mundo empresarial. ¿Es más fácil encontrar empresas con alma aquí?
Como Cataluña tiene una tradición de empresa familiar, es más fácil encontrar la conciencia de la actividad que se hace. En muchos sectores se ve muy claramente. A mí me gusta mucho hablar del vino: las pequeñas bodegas que hacen todo su proceso, que sienten los orígenes, que crecen sobre la visión de los antepasados… Aquí hay esta parte emprendedora, con una juventud que quiere hacer las cosas diferentes, pero que también da las gracias de venir de donde viene. No puedo negar que en el resto de territorios también exista esta cultura. Pero los rasgos culturales de Cataluña la hacen más natural.
