Cualquier país que pueda contar entre sus activos de negocio con el inventor de las antenas integradas en los teléfonos móviles llevaría, prácticamente, el logo de la empresa en la bandera. El único que lo tiene, sin embargo, es Cataluña; y opera desde Sant Cugat del Vallès. Fractus es, a todos los efectos, una pequeña empresa. Una, no obstante, que agrupa en su cartera de clientes gigantes del tamaño de Sony, Samsung, Oppo o algunas de las grandes compañías de telecomunicaciones de Estados Unidos. Su consejero delegado, Jordi Ilario, no solo justifica el tamaño -una veintena de trabajadores para una operación de escala global-, sino que lo reivindica: «Somos una gran pyme«, bromea, preguntado por la ambición de su proyecto. 25 años después de su fundación, Fractus es el especialista de referencia para licenciar herramientas de conectividad, un negocio que se vislumbra más que rentable en un mundo que se quiere cada vez más conectado a la red. Paroxismo del espíritu de tendero, Ilario se encuentra con Mundo Economía en la zona gastronómica del histórico Queviures Múrria, propiedad del CEO de Parlem Ernest Pérez Mas, en un nuevo capítulo de las conversaciones con empresarios Parlem al Múrria. Este, de la mano de un gran desconocido del sistema innovador catalán.
Dicen que en Cataluña solo habíamos sido capaces de inventar el mocho y el chupachups. ¿Cómo es posible que haya una empresa que viva básicamente de inventar y patentar?
Fractus comienza hace más de 25 años, es una start-up de la UPC resultado de dos antiguos compañeros de trabajo que se encuentran y deciden montar una empresa juntos. Uno de ellos más emprendedor, Rubén Bonet, y el otro es Carles Puente, investigador en la universidad, que quiere llevar sus ideas al mercado. Ellos se dedican desde el inicio, de manera muy convencida, a crear soluciones para la conectividad, desarrollar invenciones y patentarlas para que lleguen a todo el mundo.
¡Eso es lo que sorprende! La investigación en Cataluña suele quedarse en el sector público.
Es cierto. La mayor parte de la investigación se realiza en centros de investigación o universidades, y las empresas dedican una parte bastante limitada de su facturación a la investigación. En el caso de Fractus, tenemos claro que la manera de diferenciarnos, de poner barreras en el mercado para competir globalmente como una pequeña empresa desde Cataluña, es la innovación, la obtención de derechos de propiedad industrial en forma de patentes. Es el resultado de darse cuenta de que esta inversión tendrá un rendimiento.
Cuando se explica fuera del mercado el proyecto de Fractus, la gente alucina un poco. La empresa catalana que inventó la antena fractal de los móviles. Da la sensación de que, en cualquier otro lugar, Fractus sería un nombre de bandera. ¿Por qué no es el caso?
Debemos poner en contexto lo que es esta invención. Fractus tiene una innovación, en cierto modo, de nicho; reducida a la conectividad inalámbrica. Es cierto que tenemos una cartera extensa -más de 40 invenciones, más de 120 patentes- clave para la conectividad no solo de dispositivos móviles, sino de cómo estos se conectan con la infraestructura; o la llegada del IoT. Es la cartera más potente a escala mundial.
El alcance de las soluciones supera la fama de la compañía, sin embargo. Hay más queso que pan.
(Ríe) Hablamos de la diferencia entre B2B y B2C. En el B2B quizás no es tan conocido para el gran público, pero Fractus es respetada globalmente, porque hemos licenciado la mayoría de los dispositivos móviles. Y portátiles, redes de infraestructuras, tanto a proveedores como a fabricantes de equipamiento; y ahora IoT. A pesar de ser una pyme catalana, el éxito responde al hecho de que en estos círculos, donde se toman las decisiones, sí que somos conocidos.
¿Lo seríais más si la sede estuviera en Palo Alto, en lugar de Sant Cugat?
Seríamos igual de conocidos, creo. Pero nos habrían conocido antes. Hemos tenido que hacer una tarea importante para darnos a conocer internacionalmente, saliendo de Sant Cugat, de Barcelona. A través de pensar en global, hacer las cosas bien…
¿Cuántos trabajadores sois ahora?
Alrededor de 20.
¿Y estáis satisfechos de que una empresa de vuestra importancia sea así de pequeña después de tanto tiempo?
La logística de nuestro negocio no es tan importante. Es firmar un acuerdo de licencia. Esto no requiere un equipo muy grande. Quiere uno diverso, multidisciplinario, talentoso, internacional… Pero no se trata de tener mucha gente. No es que no lleguemos a donde queremos por no ser 100 personas.
Pero con un equipo más potente, especialmente en investigación, los resultados serían mejores.
Con un equipo más grande sí que podríamos incorporar nuevas tecnologías, nuevas invenciones, para alimentar nuestro modelo. Ahora, para la investigación adicional, trabajamos con colaboraciones con universidades: un hub de investigación con la UPC y una cátedra en 6G con la UPF.
¿Y eso no es falta de ambición empresarial?
No. Yo creo que es una manera de externalizar la investigación, que terceros la pueden hacer tan bien como nosotros. Además, es una forma de dar salida a tecnología de las universidades que, sin las empresas, habitualmente no llegaría al mercado. Después de haber tenido éxito con nuestro modelo de negocio, queremos contribuir -el know how, talento, reputación, marca- al hecho de que terceros lleven sus invenciones al mercado.
Esto va desde universidad hasta grandes empresas que tienen tecnologías que hoy no están alineadas con su modelo de negocio, pero que son interesantes y pueden ser implementadas. Para ello, necesitan la ayuda de equipos con la experiencia del nuestro.
Fractus fue una spin-off antes de que hubiera spin-offs. Pasan 25 años y la investigación catalana sufre las mismas limitaciones para que la investigación se convierta en negocio. ¿Por qué pasa esto?
El ecosistema de centros de investigación catalán es bastante bueno, está bien desarrollado. Quizás hace falta un cambio de mentalidad, falta una cierta ambición. Yo les diría que deben pensar en grande, que sus tecnologías lleguen al mercado de la mejor manera posible. Pero eso no significa conformarse con licenciar una tecnología en exclusiva. Es intentar que buena parte del mercado también la implemente; pensar en global. Los objetivos que ellos mismos se ponen no son suficientemente ambiciosos.
De hecho, a escala europea, se habla de Cataluña como un entorno de innovación en la fotónica, con el ICFO; supercomputación, con el BSC; la investigación biomédica siempre ha sido potente… Estamos bien posicionados. Es cierto, sin embargo, que nos medimos con Europa. Y Europa, en comparación con EE.UU. o Asia, sufre mucho. Mucha burocracia, regulación… Que no nos hace ser los más rápidos.
¿Cuál es el puente que debe cruzar el sistema de conocimiento catalán? Porque, hablando con los departamentos de investigación de las universidades, ¡qué más querrían ellos que convertir los avances en negocio!
Hay una parte de falta de recursos, y otra de miedo, de falta de convencimiento. Si un centro de investigación logra una patente, esta representa un costo. Con presupuestos bajos, pocas aspiraciones… La decisión más fácil es buscar quién compra la cartera, o quién la licencia en exclusiva. Es una forma de dar salida a las tecnologías, pero no es la mejor. Podrían pasar por un proceso laborioso de investigación de mercado, llegar a acuerdos más cortos con empresas, negociar royalties, renegociar si las ventas incrementan… Requiere más trabajo, más invención. Y aguantar durante más tiempo.
Los centros de investigación catalanes viven en esta dicotomía. Da la sensación de que los indicadores clave de las universidades son hacer una licencia exclusiva y dejar de mantener patentes. No es generar negocio de las carteras. Cuando la métrica sea más ambiciosa, cambiará el alcance de nuestras tecnologías.
¿Los recursos actuales son suficientes para justificar esta ambición?
Los recursos de investigación están bien. Los de la parte de transferencia son más limitados.
Pregunta 
Es cierto que los centros de investigación catalanes son potentes. Pero, para saltar al mercado, hay un eslabón fundamental: el capital. ¿No se piensa en no solo licenciar, sino crear negocios alrededor de las soluciones?
Tenemos relación con fondos de inversión. De hecho, alrededor de la propiedad industrial hay financiamiento: dinero para adquirir patentes y montar una empresa alrededor de una tecnología, o incluso un litigio.
Del ICFO, que mencionaba antes, ha creado cuatro o cinco empresas sobre sus programas de encriptación cuántica. Esto necesita un volumen de dinero muy importante. Este es el punto que falla.
Sí. De cara al futuro, la idea es no solo llevar al mercado tecnologías que salgan de nuestras colaboraciones con la UPC o la Pompeu; sino también otras tecnologías. Además, estamos abiertos a comercializar tecnologías de terceros. Efectivamente, quizás falta una aceleradora; para empresas emergentes disruptivas, con tecnología profunda, que quizás no saben cómo encontrar su espacio en el mercado. Licenciar la tecnología es más fácil. No se necesita un equipo muy grande. Uno pequeño puede llevar una tecnología muy potente a todo el mundo.
Fractus es la prueba, sin embargo, de que la oferta existe. Y la demanda también. ¿Por qué no llega el capital?
La cantidad de dinero necesaria para cada cosa es órdenes de magnitud diferentes. Una serie A de una start-up necesita un Business Angel; y una scale-up ya es otro tipo de inversión. Ahora, una que industrializa, que quiere llegar al mercado con producto final, necesita una inyección 10 veces más grande. Nuestra especialidad es llegar al mercado global sin pasar por la industrialización. Lo intentamos, nos copiaron, y ahora ya no lo hacemos más. Esto nos permite continuar siendo una pyme, y funcionar con inversiones más moderadas.
¿No quieren ser una gran empresa?
¡Somos una gran pyme! Pero los planes actuales no contemplan transformarnos en un gigante.
Usted llega a Fractus en 2005, a tocar de un momento complejo de la compañía. Cuando aún se planteaba como una empresa industrial. ¿Cómo se vive esa batalla?
Yo me incorporo a Fractus cuando ya detectan que hay esta infracción generalizada. Cuando llego, se me explica que tenemos toda una serie de invenciones que son replicadas en otros productos. Haciendo la investigación, descubrimos que la infracción es generalizada, no solo en unos pocos productos. El primer impulso era enviar cartas de requerimiento, invitar a la licencia. Pero las empresas no dirían: «¡Fantástico! ¿Dónde debo firmar? ¿Cuánto debo pagar?». Entonces, la primera tarea fue construir y reforzar la cartera de patentes; para asegurarnos de que lo que tenemos es robusto, es sólido. También se hace todo un análisis de la infracción, y se documenta.
En la historia de Fractus destacan las guerras en los tribunales por las infracciones de patentes. ¿Tan difícil es que a uno le respeten lo que inventa?
¡Pues sí! Es bastante curioso: la gente piensa que una patente es un derecho que, una vez lo tienes, ya está. Y no es así. Una vez concedido, aún puede ser invalidado. De ahí vienen las guerras: detectamos que nuestra patente es infringida. Contactamos las empresas, buscamos cerrarlo con un acuerdo de licencia -una negociación compleja, que puede llegar a los 18 meses-. Pero, si no hay acuerdo, la solución es demandar; y el demandado también tiene manera de defenderse: que el juzgado les dé la razón o ir a la oficina de patentes a intentar invalidarla. Por eso, cuando hablamos de nuestro proceso, nos referimos a guerras; porque realmente lo son. Tienen incluso batallas dentro.
¿Es más difícil gestionar este conflicto con países asiáticos?
Sí que lo es, sí. Hay una cierta estandarización global, pero cada jurisdicción tiene su casuística, sus leyes, la jurisprudencia. Cuando añades un componente cultural, habitualmente cuesta más. Nosotros hemos litigado en EE.UU., en China, en India, en el Estado… Y en Occidente, las diferencias son más pequeñas. Pero fuera, hay diferencias más importantes; incluso sesgos a favor de las empresas locales.
Debéis tener un asesoramiento legal impresionante, para superar esto…
Y tanto. Hay abogados con los que hemos trabajado durante décadas. En EE.UU., China, Japón, Corea… Tanto en la tramitación de las patentes como en los litigios. Y son colaboraciones muy íntimas durante mucho tiempo.
No habéis tenido una sola guerra de patentes, sin embargo. La lista de infracciones es larga -una, de hecho, de hace solo un mes-. ¿Cómo ha evolucionado vuestra posición en el mercado con los años y los litigios?
El primer programa de licencias que hicimos fue el de móviles. Nos damos cuenta de que hay una infracción significativa en el mercado de nuestra tecnología. Primero llegamos a acuerdos con dos empresas -una de ellas, Motorola-. Después, llega la demanda de 2009, contra Samsung y nueve empresas más en EE.UU. por infracción de patentes. Llegamos a acuerdos con nueve, que es la fórmula preferida; y vamos a juicio solo con Samsung, porque el litigio es el último recurso. Una vez resuelto, llegamos a acuerdos con el resto de empresas del sector sin demanda –Microsoft, Sony, Kyocera, Oppo…-. Con esto, llegamos a la saturación de este mercado.
Preparamos el segundo programa, que es de infraestructuras. Aquí no tenemos ningún licenciatario primero, y demandamos a la vez a los cuatro proveedores de conectividad de Estados Unidos. A través de esto llegamos a acuerdos con los fabricantes y con uno de los operadores; y acabamos yendo a juicio solo con una de las empresas, que no quiere acceder a los términos de licencia. Ahora estamos en el tercer programa, dedicado a la Internet de las Cosas, que tiene más diversidad, porque hay muchas industrias: aplicaciones médicas, alarmas… Tuvimos que interponer demandas a dos fabricantes de alarmas domésticas en EE.UU.: ADT y Vivint; y llegamos a acuerdos extrajudiciales con las dos. Tenemos entendimiento con una tercera, y estamos en conversaciones avanzadas con dos más. Con demandas por infracciones, llegamos a licenciar una buena cuota de mercado, con cinco o seis de los jugadores principales.
A veces no hay más remedio que interponer una demanda por infracción de patentes para que el mercado entienda que vamos en serio; que no dejaremos de perseguir la compensación económica que consideramos adecuada. Con la misma idea que las negociaciones, pero: sentarse a la mesa y llegar a un acuerdo.
¡Dedicáis más tiempo al litigio que a la investigación!
En cierto modo, ¡sí! Para recuperar la inversión que hacemos en las patentes, hay que invertir en licencias, negociación y litigios. Es un camino muy largo, pero tenemos muy claro que la propiedad industrial es un activo en sí misma. Tenemos claro que estamos llevando adelante el proceso de venta del activo resultante de nuestra investigación. Para utilizar nuestra tecnología, se debe pagar el peaje.
En medio de toda esta historia, sorprende que quieran pasar tan desapercibidos.
Creo que durante mucho tiempo no hemos sido tan conocidos porque no hemos tenido suficiente tiempo para darnos a conocer. Nos hemos concentrado en lo que había que hacer. Pensando en un juicio en Estados Unidos, un viaje a China para hablar con dos o tres empresas… Esto empieza a cambiar hace unos años, cuando cerramos el programa de dispositivos móviles. Cuando hacemos el programa de infraestructura, ya no era casualidad, porque el modelo de licencias nos había funcionado dos veces, y empezamos a trabajar con más seguridad. Hemos hecho entrevistas, Rubén Bonet escribe su libro Fractus: El Ave Fénix…
¿Qué podemos esperar de Fractus a medio plazo?
La facturación de Fractus viene de acuerdos de licencia. Como esto ocurre en contexto de litigios, las empresas no quieren pagar running royalties. Quieren cerrar la negociación con un único pago. Esto hace que no miremos la facturación en un año, sino en intervalos de cinco años. Esto nos permite tener la visión de un programa entero. Hemos tenido un muy buen 2024, y de cara al 2025 esperamos unos buenos resultados en cuanto a licencias: el año pasado hicimos cuatro, y este esperamos más. De hecho, esta semana hemos firmado la primera del año, en una nueva vertical: una empresa de teleasistencia norteamericana, ConnectAmerica. Es el primer licenciatario en su sector, y pensamos que catalizará acuerdos con otros.
