Para Anna Font, comprar en un supermercado u otro es, en buena medida, una cuestión de «proximidad emocional». Ofrecer al cliente no solo precio, que también; producto, evidentemente; sino también un sistema de valores compartido que añada un valor a la cesta y a la experiencia de llenarla que no se encuentra en otros establecimientos. Psicóloga de formación, asegura sentirse «muy cómoda» en el cargo de directora comercial del Grupo Bon Preu, uno de los referentes de la distribución catalana, para el cual representa la segunda generación. Fundada por padre y tío -Joan y Josep Font-, desprende lo que quien sabe llama el espíritu de tendero catalán: desde un puesto de bacalao y un ultramarinos en Torelló, ya tiene en nómina cerca de 10,000 empleados. La expansión, sin embargo, no le quita el sueño. Asegura, de hecho, que «yo podría desaparecer mucho tiempo y no pasaría nada». La clave, una máxima contraintuitiva: Bon Preu no es una familia. Es siendo profesionales, razona, como la marca de las Masies de Voltregà puede aguantar el tipo contra los gigantes de su mercado. Confiada, Font visita el restaurante Múrria, local histórico del Eixample propiedad del fundador de Parlem Ernest Pérez-Mas, para iniciar la segunda temporada de una serie de entrevistas dedicadas a voces empresariales que solo se pueden escuchar en Cataluña.
Es psicóloga de formación. ¿Hasta qué punto se vio obligada a entrar en la empresa familiar? ¿Tiene una vocación frustrada?
Yo estoy muy cómoda. He hecho bastante, siempre, lo que he querido. También he sido muy responsable, y me han dado la autonomía para hacer lo que yo quería hacer. Y como me he ido desenvolviendo y no he traído problemas… Estudié psicología porque me interesaba el comportamiento humano, después hice investigación. Pero es cierto que no puedes vivir en la luna, desconectada. Bon Preu tiene suficiente potencia para arrastrar.
¿Fue su padre quien le dijo: entre en la empresa?
No, fue algo muy natural. Obviamente, yo sabía que la empresa existía, que tiene poder. Yo podría haber continuado haciendo investigación, y no sé dónde habría llegado. Pero también vi los pros y los contras de lo que hacía, y me pareció que debía tener una vinculación con la empresa. Que podía pasarlo bien, y podía aportar. Entonces di el paso.
Se dice, tradicionalmente, que en la empresa catalana la primera generación la levanta, la segunda la consolida y la tercera la hunde.
(Ríe) El sistema tradicional ha cambiado mucho. Hay muchas tradiciones que continúan teniendo su peso, porque la historia y la cultura son las que son. Pero otras están en crisis, cambian.
Ahora que la empresa se ha intelectualizado tanto, que es un objeto de estudio, ¿ha llevado algo de su formación en psicología que aplique a la gestión de Bon Preu?
Seguramente que sí. Es difícil decir que he hecho algo porque he estudiado psicología, o porque tengo cierta edad, o porque soy así. Pero mi trayectoria es diferente; la época, también. Tal vez sí que soy un poco más sensible al comportamiento humano.
Eso no es tan fácil en una empresa con 8,000 o 9,000 trabajadores.
No, es cierto. Pero Bon Preu es un entorno muy profesionalizado. Yo ya sé que no llegaré a las 10,000 personas. Tengo un equipo de cinco o seis, que nos vemos continuamente, y en ellos influyo directamente. Con ellos hacemos esfuerzos para comunicar, hacer encuentros, recibir, interactuar… Estar presentes en su día a día. Pero no es ningún problema… Tenemos una cultura corporativa muy fuerte, creo; muy viva. Y eso lo facilita todo.
¿Y esta cultura gotea hasta abajo del todo?
Sí. También porque yo estoy muy encima. Y compartimos mucho los puntos básicos.
¿Con los 10,000 trabajadores?! ¿Cómo explicáis a tantos lo que quiere ser la empresa?
La dirección, los jefes de departamento y los intermedios compartimos los puntos básicos. Y como ya hace mucho tiempo que se comparten, facilita que calen en el resto de la estructura. Es una empresa compleja, tenemos muchísimas herramientas, software, historias; dedicamos mucha energía y mucho tiempo para que esto funcione.
¿Hay una manera de entender la empresa de Bon Preu? ¿Cómo os diferencia eso de los demás?
La hay. Y no es que yo lo crea, sino que gente que conoce bien otras compañías lo dice.
¿Y en esta comparación ganáis o perdéis?
(Ríe) ¡Ostras, no lo sé! No digo que seamos perfectos, pero yo creo que ganamos. Intentamos ser respetuosos, cercanos. Intento escuchar mucho, me siento más cómoda que hablando. Estar encima, apoyar a los equipos. Hacemos 50,000 iniciativas que la gente no conoce y que sirven.
¿No da un poco de miedo la tendencia patriarcal de la empresa de toda la vida? Eso de verla como una gran familia.
No, no, no, no. Bon Preu no es una gran familia. Ya tienen titular.
¡Ya sabe usted de periodismo!
No, yo recelo de eso. A veces tengo que hacer algún discurso y siempre sale este concepto. A mí me da alergia. Bon Preu es una empresa profesional. Y, obviamente, el fundador tiene mucha ascendencia, son 50 años; y el proyecto es a imagen y semejanza suya. Pero cada uno tiene su familia, nosotros somos profesionales y nos comportamos como profesionales.
En un sector con márgenes pequeños como la distribución, las empresas tenéis fama de apretar a los proveedores. ¿La tentación también se aplica a los trabajadores?
Siempre hay la tensión entre patrón y trabajadores, y seguro que con motivos para que ocurra. Ahora, en mi mundo, los trabajadores tienen presión -porque todos la tenemos, la realidad manda-; pero hacemos un gran esfuerzo para, incluso, seducirlos. Hacer que se queden, y hacer que nos promocionen. También por nuestro propio interés!
Dice que así funciona su mundo. ¿Ha tenido algo que ver la entrada de la nueva generación en la empresa?
Yo sé que no soy objetiva, ¿eh? Pero pienso que una de las grandes virtudes del equipo de dirección histórico de Bon Preu ha sido saber evolucionar con el tiempo, ver por dónde van las cosas. Obviamente, hay unos valores que no cambiaremos. Pero han sabido no anquilosarse en eso de «el trabajador es malo, seguro que te quiere fastidiar». Esto no va por ahí, y nuestra situación es completamente diferente. Hasta el punto que buena parte de la jornada es ir y escuchar.
¿Escucha más al trabajador que al cliente?
¡Ostras! (Ríe) ¡Depende de quién, sí! Yo no, porque el foco del área comercial es el cliente y la venta. Pero hay quienes sí. Personas era antes un departamento, ahora es una dirección. Y ellos escuchan más al trabajador. Y no solo escuchar! Hacemos un montón de acciones, apuestas -algunas económicamente muy fuertes- para promocionar, fidelizar, atraer talento.
Por ejemplo, este año hemos puesto unas primas simplemente por asistencia, por ir al lugar de trabajo! Tienen su sueldo, que no es alto, porque en el sector no lo son. Pero reforzamos con primas, que este año son 13 millones de euros adicionales, que sacamos de otro lugar y los ponemos aquí porque pensamos en el trabajador.
¿Esto es una anomalía en el sector?
Pues, no lo sé. Hombre, ¡todo el mundo tiene que espabilar! La gente, según qué, ya no lo acepta. Más allá del dinero: medidas de conciliación. Ahora estamos implementando el 5+2. Nuestra gente solo tenía el domingo de fiesta, y el sábado trabajaba. Obviamente, quieren hacer, como todos, dos días de fiesta! Como el sábado no podemos cerrar, porque el cliente va a comprar, hemos organizado esto, que es un lío muy grande, pero que permite dos días de descanso a todos los que trabajan 30 horas -y cada seis semanas, dos seguidos-. Y eso es relevante. O el acercamiento domiciliario: con 200 y pico tiendas, no es fácil encontrar gente para trabajar. Y menos aún estar a menos de 15 minutos! Tenemos que acercar el trabajo de la gente a su domicilio.
¿Qué piensa cuando escucha hablar de la semana de 4 días?
A mí me parece bien. En Bon Preu nadie dice «pandilla de vagos, qué barbaridad». Si somos más productivos, me parece bien. Lo que no puede ser es hacerlo nosotros y los demás no. Pero ¿qué problema hay? Ninguno.
¿Concilia bien la vida laboral y la familiar?
Bueno… Yo creo que he aprendido. Tengo un equilibrio que me funciona. A mí no me importa responder un mail a las 11 de la noche; pero también sé que, si un día digo «esta tarde, fuera», puedo bloquear la agenda.
¿Es una responsabilidad muy fuerte pensar que de usted dependen miles de personas?
Yo no percibo que dependan de mí.
Es una empresa familiar. No tienen consejo de accionistas.
Somos muy sofisticados, ¿eh?
¿Qué quiere decir eso?
Pues, ¡que somos muy profesionales! Tenemos 12 jefes de departamento…
Pero no son los propietarios de la empresa. La responsabilidad recae sobre usted…
¡Yo duermo bien! No siento que dependan de mí. Yo podría desaparecer un tiempo y la empresa continuaría funcionando. ¡Mucho tiempo! Si la gente no se pone nerviosa, es racional y hace su trabajo… Son muy buenos, conocen bien la cultura de la casa.
¿Este enfoque, desde la alta gestión de la empresa, permite ser ambicioso?
Absolutamente. No es que ya hayamos llegado aquí y ahora, ¡a vivir!
¿Y cómo crecen? ¿No está el mercado saturado?
¡De ninguna manera! Es cierto que somos muy densos, que la cuota comercial está muy saturada en algunos lugares. Pero hay otros donde estamos claramente infrarepresentados. ¡Zonas muy importantes! Barcelona, los Vallesos, Lleida…
¿Estudian el mercado para saber por dónde ir? ¿Acertáis siempre?
Nos equivocamos de vez en cuando. Pero se trata de tener las herramientas para ir a competir a cualquier lugar. Mides si aportas o no si te desenvuelves en un lugar donde la gente ya tiene su vida hecha.
¿Cuáles son estas herramientas?
Nuestro modelo comercial. Nosotros debemos tener una propuesta lo suficientemente atractiva y valiosa para el cliente, para hacerle cambiar el hábito. Ser preferidos; si puede ser con toda la compra siempre. Si no, empezar con los frescos, fidelizarlo, etc… Nada más que el modelo comercial! Producto, precio, estado de las instalaciones y tiendas, atención al cliente, fidelización, personalización… Un montón de cosas que nos hacen competitivos allá donde vamos.
¿Cuál es el competidor más duro?
¡Tenemos tiendas al lado de todos! Hay algunos que molestan más que otros. Mercadona, Lidl…
¿Molestan más los grandes?
Sí, pero competimos con todos. Porque nuestro modelo es difícil de copiar. Debemos ser tan económicos en marcas comparables como cualquiera de los competidores, y lo somos. Tenemos mucho más surtido de marcas. Nuestro modelo se fundamenta mucho en los frescos, que son muy complejos, pero que fidelizan mucho. Y eso, para los grandes, es una batalla muy difícil de ganar. Y más para los que no tienen cultura mediterránea. ¡En Alemania no comen como aquí!
Otro elemento es la proximidad emocional, que nosotros decimos. Conectar con el cliente, con aquello que para él es relevante.
Conectar con el cliente del Baix Llobregat y el de Osona no es exactamente lo mismo.
No lo piense. No es solo el idioma, que para alguna gente lo es. Puede ser bienestar animal. O las horas tranquilas -bajamos la música, la luz, el ruido, la megafonía-. Esto, para alguna gente, es muy bien valorado. La afinidad que generas siendo sensible a un punto de dolor que tiene el cliente es brutal. Ese comprador, ya lo tienes. O aquel que no aguanta el plástico. Y eso es muy difícil que lo puedan copiar.
Lo hace Ametller, pero es otro tipo de negocio.
No es tan completo. En Ametller difícilmente puedes hacer toda la compra; en nuestra casa, sí. Los precios son diferentes… También nos hemos extendido a otros negocios que tienen cosas en común con la alimentación. Necesidades para el grueso de la población: todo el mundo tiene que comer, tiene que poner gasolina al coche y tiene luz en casa. Aquí estamos, y es relevante conseguir unirlos todos y hacer que el cliente siempre tenga un incentivo para volver.
Hablaba del valor que aportan los frescos. ¿Cómo gestionan el momento del sector alimentario catalán? ¿Están contentos, con Bon Preu, campesinos y ganaderos?
Nosotros hacemos bandera de los productos kilómetro cero. Y es una apuesta que ya tiene tiempo, en un momento en que no era tan evidente. Añade complejidad, problemas, al departamento de compras. Pero nos ha salido muy bien! Cuando hacemos una encuesta, Bon Preu se identifica con el producto local, la conexión con el territorio. Por tanto, debemos estar aliados con productores, porque Mercadona no lo hará, Lidl no lo hará.
¿Tienen una relación mejor con el proveedor que las grandes cadenas? Mejores remuneraciones, por ejemplo.
Es un esfuerzo que hemos hecho. Evidentemente, debemos tener lo básico al precio de mercado. Pero nos aporta muchísimo tener un queso de un pequeño productor que quizás vale tres euros más que lo básico. Esto es un win-win-win: para nosotros, productores y clientes.
¿Se pican los productores entre superficies?
Con los proveedores locales no pasa tanto, porque no tienen en mente complicarse la vida. Un campesino que sabe hacer quesos, pero quizás no tiene sistema informático, no se meterá en esos problemas. Con los medianos, claro, es otra circunstancia. Los grandes ya están en todas partes; pero por modelo son más cercanos a nosotros. Mercadona y Lidl les comprarán el best seller cuando ya está muy contrastado. Nosotros no les regalamos nada, pero sí que incorporamos las novedades que se inventan para mejorar la categoría. Tenemos que ganarnos la vida, y luchamos con gente que tiene muchos recursos.
¿Se han especializado en el canal de venta online? ¿Va bien?
Bueno… El online es muy complicado, todo el mundo pierde dinero. Pocos en el mundo -no en España- ganan. Porque tiene una losa estructural que es la última milla: llevar el producto con nuestros precios y márgenes a casa del comprador es un obstáculo casi insuperable. Por eso todos palmamos. Nosotros comenzamos con un modelo que no tiene tanta atracción para el cliente, pero que salva la última milla, que es el clica y recoge. Este modelo, que iniciamos en 2012, cuando aquí no lo hacía nadie, nos lo creímos. Diez años después hemos comenzado a ganar dinero con él, después de aprender muchísimo. Y con el servicio a domicilio, pues es muy difícil. Pero estamos porque tenemos que estar, porque están todos.
Nosotros, para abrir un nuevo supermercado, podemos tardar años. Pero llevar furgonetas, por mucho que perdamos dinero, es más ligero. Por tanto, todos los clientes que aporte este sistema serán nuevos. Cuando vamos con el online, entonces, hay una parte del trabajo hecha.
¿Empiezan a notar este trabajo?
¡Claro que sí! ¡Ya nos gustaría tener un Esclat bien montado en Castelldefels! Pero no sé cuándo pasará eso. Ahora, con el online, la misma ruta que va a noséon también pasa por Castelldefels. Hace algunos clientes, que también pondrán gasolina, que conocerán la tienda cuando vayan a Palamós de vacaciones…
¿La diversificación de negocio -la gasolina, la electricidad- sale a cuenta? ¿Son segmentos que funcionan?
O que pensamos que funcionarán. Los negocios nuevos tardan un tiempo en madurar, en dar frutos. Pero si pensamos que nos aportan algo a corto plazo, y que en un plazo razonable tiene sentido para el cliente, lo hacemos.
Las empresas petroleras siempre dicen que se han pasado a la electricidad porque les hace falta, porque su modelo de negocio caduca. Ustedes, ¿por qué se meten?
Porque nos aporta relación con el cliente, clientes nuevos… La vida da muchas vueltas. Todo el mundo tiene que comer, pero pueden pasar muchas cosas. Y es mejor hacerlo, si lo puedes hacer y tiene sentido. Es un pie en otro sector.
¿Esta lección se la aplica la empresa? ¿Bon Preu ha hecho su transición energética?
La estamos haciendo. Es un work in progress. Es complicado, pero no hacerlo no es una opción. Tenemos que espabilar para hacerlo. Es normativo, pero más allá de eso, nosotros tenemos una cierta responsabilidad, una incidencia en un montón de acreedores, proveedores, trabajadores, clientes…
¿El mito del stakeholder, entonces, se cumple? Proveedores, clientes, productores… ¿exigen trabajar con una empresa verde?
Sí. No les gusta que hagamos las cosas mal. Todo esto tiene consecuencias aguas arriba que el consumidor no sabe -y que no debe saber, porque es nuestro problema-. Sí que estaría bien que la administración, el regulador, se aclarara un poco con algunas cosas. No puedes decir que cero envases de plástico, pero a la vez aprobar medidas sanitarias que lo contradigan. ¡Que todo el mundo lleve fiambreras! Pero al mismo tiempo, la fiambrera no sirve. ¿Y qué le tengo que decir al cliente, que lleva el envase sucio y no le pongo la fruta?
Ayudaría también que un permiso de apertura no tardara siete años.
También. Tenemos casos esperpénticos, que parecen mentira. Y todo el mundo dice que se tiene que arreglar, pero no se hace nada.
¿Y eso no avanza? Porque hace años que lo pide todo el mundo. ¿Cuántas veces han dicho los políticos que simplificarían los trámites administrativos?
Empresarios, campesinos, maestros… Todo el mundo. No se hace nada. Y al revés: a menudo enviamos protocolos a las tiendas que no entiendo qué quieren que hagamos.
