Poques marques al passadís de les begudes del supermercat poden mirar enrere en la seva història i veure tan enllà com l’egarenca Sanmy. En una indústria, la de les begudes refrescants, plena de gegants, una companyia -mitjana, familiar- catalana resisteix fa més de 130 anys els a cop de canvi, de transformació. Ara bé, no es pot entrar a una cadena de gran distribució del país sense creuar-se amb els seus productes: de la tradicional gasosa a kombutxes, bubble teas o aigües vitaminades, la vallesana domina tots els racons del mercat. “600 referències només en refrescos, que es diu aviat!“, celebra la seva directora general, Pilar Puértolas. Quarta generació de la família fundadora, capitaneja una empresa més “horitzontal” que la que es va trobar, més “diversa” i amb una combinació de productes tradicionals, sobre els pilars del sifó i la gasosa, i altres de més estranys per al consumidor regular -el que demana el mercat, que assegura vigilar abans de qualsevol llançament-. Puértolas seu amb Món Economia a l’històric Queviures Múrria, propietat del president de Parlem Ernest Pérez-Mas, per al quart episodi d’aquesta segona temporada de la sèrie de converses amb empresaris Parlem al Múrria.
Quarta generació d’una familiar de 130 anys d’història. Com hi accedeix? Hi ha una vocació familiar, o ho fa obligada?
Els meus pares van tenir tres filles, i hi havia la visió que el primogènit havia de continuar el negoci. Però la meva germana gran és enginyera agrònoma; i la segona, professora de literatura. Llavors només quedava la petita, que era jo. I em van dir: tu, cap al negoci familiar! En aquell moment, ho vaig sentir com una mica imposat. Però m’ho van dir tan jove… Amb 16 anys, jo diria, ja anava amb la mentalitat d’encarregar-me de l’empresa. Llavors vaig escollir fer econòmiques, màsters de direcció d’empresa familiar; i ja vaig accedir a l’administració de Sanmy. Tot i que realment tinc un tarannà més humanista. Els primers anys van ser durs: adaptar-se a un món d’homes, que també ho era. Molt econòmic i industrial. Però vaig saber donar-hi la volta, trobar el meu lloc: vaig sortir a vendre, i em va encantar. Allò va ser un encert, perquè sortir al carrer, veure què es coïa al món dels refrescos, viatjar… em va servir per veure l’empresa d’una altra manera. M’hi vaig abocar, i ara estic encantadíssima.
No li pesa un cert cost d’oportunitat per haver-ho apostat tot a l’empresa familiar?
El fet és que no, no el tinc. Ha esdevingut una passió, no puc dir que hi hagi un cost d’oportunitat.
Van triar bé, llavors!
(Riu) Al final sí. Un pot estudiar i preparar-se per fer allò que vol, tenir una vocació. Però, dins l’entorn en què un es mou, sempre pot acabar trobant el seu lloc.
Deia que té una vocació humanista. L’aplica a la seva tasca de direcció?
Sanmy és una empresa familiar, i hi ha la voluntat de continuar sent-ho. Tots hem de remar a la mateixa direcció. L’equip diu que som com bombolles, i cadascuna treballa per portar l’ànima al refresc. Les generacions canvien, i els models amb elles: abans hi havia una direcció molt vertical, molt paternalista. Però la visió del meu pare, la que jo vaig viure, era molt empàtica, molt col·laboradora. I m’ho ha transmès! Jo em sento com una més, i tots els que estan amb mi tenen vot i veu perquè prenguin decisions. Així fonamentem el creixement de la companyia.
És més fàcil la vida de la direcció quan es fa un pas com aquest?
Completament. El més important és compartir les decisions, repartir les responsabilitats, cadascú al seu lloc. Així tirem més ràpidament endavant, i cadascú se’n sent part. Per a la direcció, ajuda aportant més caps, perquè a les solucions que un no arriba, hi pot arribar qualsevol altre. El pes de la responsabilitat és de la direcció, és clar; però així, ho fem de manera compartida.
Fa uns mesos, en aquesta mateixa taula, la directora comercial del grup Bon Preu, Anna Font, ens deia que tenia la sensació que si ella desapareixia un temps, l’empresa podia continuar funcionant. Tenen la mateixa sensació, a Sanmy?
No som tan grans, així que s’ha de fer un cert seguiment. Però sí que és cert que les capacitats estan molt compartides. Això fa que si passa qualsevol cosa, cadascú sap el que ha de fer. Tenim responsabilitats delegades.
Què n’han pensat les generacions anteriors de l’empresa d’aquestes noves formes?
Al principi sobta una mica. Tenim treballadors que porten 44 o 45 anys. I els xoca haver de seure a una taula de la sala de juntes a col·laborar amb la direcció, mirar el resultat de la companyia, aportar-hi… Es feia difícil, potser fa uns 18 anys, quan vam començar. Però a poc a poc, quan es nota que es va millorant… Els canvis costen a tothom fins que queda clar que són a millor.
I la plantilla ho ha entomat bé? Perquè podria haver-hi un treballador que digui: a mi, deixeu-me d’històries!
Agafar la responsabilitat no agrada a ningú. Tothom prefereix passar la bola a l’altre. Però quan parlem de llocs directius, cadascú ha de saber transmetre la responsabilitat cap a baix.
Parlàveu d’un sector molt masculinitzat. El canvi que ha fet Sanmy xoca amb el seu entorn, o també han fet el moviment?
Penso que l’han fet. Actualment, el nostre sector és divers, però hi ha moltes companyies grans, multinacionals, que ja treballen d’aquesta manera. És quelcom que la indústria de seu ja està fent.
La competència de Sanmy, vostè mateixa ho diu, és molt gran. Tan gran que és molt lluny. El públic pensa en la marca CocaCola, però no en l’empresa. Vostès han de ser diferents.
És un objectiu, evidentment. Som una empresa mitjana, i sempre hi ha lloc per a un perfil com nosaltres, perquè com més gran es fan les empreses, més forats deixen. Ara, Catalunya és el territori de l’Estat on el sector de les begudes refrescants aporta més valor afegit al PIB, només per darrere d’Andalusia. N’hi ha com 17 centres. No només hi ha els fabricants, que hi ha la planta més gran d’Europa. Hi ha embotelladores, fabricants d’aromes… Catalunya té una gran importància específica. També en la distribució, antics fabricants que s’hi han quedat… És el diferencial que hi ha amb la resta de l’Estat: enlloc hi ha més marques de gasoses!
Aquesta era la visió del meu pare: separar la fàbrica de la distribució, i cada part portava el seu negoci. La fabricació és molt més exigent, pel que fa a paràmetres de qualitat i seguretat; per això moltes fabricants de llavors van centrar-se només a la distribució. D’aquí arriben molts dels acords de concessió de marques -en fabriquem més de 25 només de gasosa-, però els distribuïdors les continuen sentint seves. El que cal és fer bons productes, i transmetre que poden funcionar.
Deia que, com més gran és una empresa, més forats pot deixar al mercat. Hi ha molta part de la cadena de valor fora de l’abast immediat de les grans marques?
Cada cop més apareixen, de forma atomitzada, negocis -restauració, el món healthy…- que cerquen begudes més funcionals, més saludables; ser diferents en la seva oferta. Això dona el pas a les begudes diferencials.
Quin paper juga la proximitat en el seu sector?
Completament. El refresc és voluminós; el seu valor afegit és limitat. Llavors, la logística pesa molt. Nosaltres, quan vam comprar la fàbrica de Terrassa, fa 30 anys, veníem de l’Horeca. El 80% de la producció eren gasoses i sifons. I vam dir, què fem amb aquella planta tan gran, de 15.000 metres quadrats? Primer comencem a plantejar la marca blanca -que llavors, els anys 90, no existia a escala regional-. Precisament per això: la proximitat, el quilòmetre zero, els costos de transport, l’empremta de carboni… I comencem a desenvolupar les begudes per a les cadenes catalanes. Bon Preu, Sorli, Ametller… Treballem per totes les cadenes del territori per aquest tema. Els oferim les seves marques, fem tirades per a les seves necessitats… És un win-win, molt sinèrgic.
És suficient, aquest mercat, per a Sanmy? No hi ha més ambició per mirar fora de les fronteres catalanes?
Tenim la voluntat de ser més coneguts per la proximitat, però també de créixer. Volem internacionalitzar-nos. Farà cosa de 13 anys vam ser els primers a revolucionar els lineals dels supermercats. Quan anaves a Londres, o a París, a les botigues hi havia tota mena de refrescos. I aquí… Sota, Caballo y Rey. Fronteres enllà hi havia productes diferents -funcionals, més saludables- que aquí no existien. I així hi vam guanyar accés. Aigües vitaminades, tòniques de colors…
Què passava a Catalunya, a l’Estat, perquè no hi hagués productes que era tan normal trobar a fora?
L’Estat és un mercat molt tradicional; i Catalunya, també. Canviar un hàbit de consum és molt complicat. Introduir productes diferencials és difícil, perquè també hi ha les grans marques, amb un gran mercat.
Quin espai hi ha, doncs, per créixer fora de les grans marques? La immensa majoria de consumidors, si pensa en refresc, pensa en CocaCola.
(Riu) Para muestra, un botón. Nosaltres portem 130 anys. Som una combinació de modernitat i tradició. El vaixell insígnia és encara el sifó, però fabriquem més de 300 refrescos diferents i en distribuïm 300 més. 600 referències! El món és global, i especialment el jovent està disposat a obrir la ment. Això és el que ens dona la possibilitat d’evolucionar. Us en faríeu creus de la quantitat d’idees per a refrescs que encara ningú havia pensat que es podrien desenvolupar. Alguns veuen la llum, uns altres no. Però hi ha moltes start-ups llançant productes. I cada cop anirà a més.
Com s’inventa una beguda?
Per començar, cal estudiar el mercat. Perquè ens ve gent que tenen productes, hi creuen, però no han mirat si hi ha demanda. I aquests refrescs acaben, desgraciadament, al banc d’aliments. Nosaltres mirem el mercat, mirem on hi poden haver possibilitats… Mirem molt el Japó, que és el mercat de les noves tendències. Tot a la cerca del nínxol que no hi ha encara al supermercat i que pot aportar valor. Va arribar l’eclosió dels kombutxes, ara som a la del bubble tea. Les aigües vitaminades, les energètiques… Anem adaptant el producte a allò que demana el consumidor, que és especialment jove.
Aquestes noves tendències li poden menjar terreny a les línies tradicionals? O hi conviuran?
Hi haurà convivència, és clar. Per força. Sí que és cert que la cartera de begudes refrescants és molt divers, i ha anat canviant segons els gustos del comprador. Ara gairebé cap beguda porta colorants artificials, el 60% de les begudes són sense sucre. Tots els paràmetres s’adapten a aquesta evolució: etiquetes netes, sense conservants… Però una cosa no treu l’altra. Poden fer costat a les de tota la vida.
I dins de Sanmy? Poden conviure a la seva producció els dos formats?
Curiosament, el sifó domèstic, la tradició de tota la vida, creix any rere any. Pensàvem que cauria, era el nostre patiment, i hem lluitat perquè no sigui així. Però s’han posat de moda els còctels, els spritz, els vermuts… Tot torna, gràcies a déu. L’altre món creix a doble dígit, i ens fa molt més diversos. Però encara és un nínxol. De moment, cap banda es menjarà a l’altra.
Com s’hi ha adaptat Sanmy a aquesta nova oferta? En una empresa tan històrica, acostumada a fer sifó.
Sempre hi ha algú que porta noséquants anys a l’empresa i diu “uf, això ja m’ho explicareu!”. Però si un guanya, si es veu que hi ha una evolució, tot es va adaptant. Amb el producte també: la direcció de qualitat cada cop s’amplia més. Si abans hi havia tres al laboratori, ara ja són sis. El futur de les companyies és l’exigència en tots els procediments: hem de ser perfectes. Si no, no tenim futur. A partir d’aquí apareixen nous protocols: conèixer els ingredients, si els podem barrejar, el CO2, estudis de durabilitat… És una feinada que fent gasosa i sifó, no existia. Hem d’anar posant protocols per accedir a un mercat que abans no teníem.
Quanta culpa té d’això el mercat i quanta les regulacions que s’han posat sobre el sector?
Ho ha demanat el consumidor, i cada cop més! Hem invertit en una nova línia de llaunes, uns pasteuritzadors… Cada cop la gent vol productes més naturals. Per a això, cal invertir en maquinària per poder-los fabricar. Crec que són coses diferents.
Com s’ha sentit el sector en aquest procés regulador, en el qual les administracions, les catalanes especialment -amb, per exemple, l’impost a les begudes ensucrades- us han situat com l’origen d’alguns mals?
Hem estat un sector completament demonitzat. Ha estat molt fàcil fer-ho. No té sentit culpabilitzar una indústria d’un mal d’una societat. Es parla de l’obesitat infantil, però tampoc no s’intenta motivar a l’esport, a la vida saludable. Nosaltres, com a empresa mitjana i familiar, ens hi hem hagut d’adaptar. N’hi ha que tenen la raó de ser, com l’impost al plàstic, que ve de l’Estat: és l’únic país europeu que l’aplica, però això fa que les empreses estiguem avançades en termes de sostenibilitat.
L’impost català a les begudes ensucrades n’intentava reduir el consum. Ho ha aconseguit? Ha servit per a alguna cosa?
No. L’obesitat infantil no s’ha reduït. De fet, creix. No hi ha una relació directa amb el consum de les begudes ensucrades. I fora d’això, de fet, la indústria creix cada any: l’any passat al 7%, i aquest també hem crescut. Però és que les begudes refrescants representen només un 2 o un 3% de les calories de la dieta de tot un dia d’una persona!
I això ho han traslladat a les administracions? Què en diuen?
Bé… De moment estem igual. S’intenta que es vegi que no hi ha paral·lelismes, demostrar que no té cap sentit. El sector treballa per fer-ho. A més, és desequilibrant: per què una regió ha de tenir un impost i la resta no?
Ho han notat, això, de cara a potencials clients fora de Catalunya?
En el cas de les begudes ensucrades sí que s’ha notat, perquè això ho paguen els clients. Som menys competitius que altres.
Pregunta 
Insisteix molt a la rellevància de la sostenibilitat al seu sector. Què comporta aquesta adaptació?
No hi ha més que ser sostenibles, el màxim possible. En el nostre cas, tota la nostra energia procedeix de fonts sostenibles. El nostre sector està acostumat als envasos retornables, reciclem tot el vidre, els taps, les etiquetes, cada dia apliquem plans de reducció d’ús d’aigua… És la prioritat de la indústria. Els beneficis es reinverteixen bàsicament en aquest canvi, perquè no queda una altra opció que fer aquest camí. Si no pensem en això, ja no existirem. Però el nostre sector, i tots!
Fa l’efecte que el sector s’ha avançat a la regulació. Que el mercat els empeny més del que demana la regulació.
Hem hagut d’anar avançant. Les inversions són tan grans que, si t’esperes, et quedes enrere.
Què hi ha al futur de Sanmy?
Estem fent inversions importants en la internacionalització de la companyia, i encara treballem a donar a conèixer cada cop més els nous productes dins el nostre mercat. I a curt termini, celebrarem al Tibidabo els nostres 130 anys, amb els treballadors, la gent del sector…
La marca Catalunya funciona com a pol d’atracció quan busquen créixer a fora?
Més que Catalunya, el que atrau és Barcelona. Hem tret una nova col·lecció de tòniques i refrescs naturals que es diuen Mare Nostrum, amb el trencadís de Gaudí, i el que posem al collarí és això, Barcelona.
I ve el canvi generacional. A la cinquena també se’ls ha guiat a heretar la tasca familiar, com a vostè?
No, no (riu). A ells no se’ls hi pot dir per on anar. Ells venen, exploren, ens van aportant coneixements, ens modernitzen. Però no busquem una imposició. Perquè si els hi diem “queda’t aquí”, marxaran corrents.
2 
