Hom no s’imagina sentir a dir que “Milton Friedman va fer molt de mal” a les oficines d’una empresa de gestió i assessoria per a empreses. Els encarregats dels balanços, les taules d’excel i la bottom line de les empreses solen ser, de fet, fanàtics del cap i casal dels Chicago Boys. Natàlia Cugueró, però, fa sonar una altra música. Una que accepta les notes del compte de pèrdues i guanys, és clar -cap empresari pot rebutjar-les-; però que les vol integrades en una melodia més complexa. L’empresària i acadèmica, professora d’economia i empresa a la Universitat Oberta de Catalunya, toca totes les seves partitures al seu llibre Empreses amb ànima: Aconsegueix l’èxit empresarial i personal en els teus projectes en un món econòmic que, malgrat tots els malgrats, es transforma cada cop més d’acord amb les seves tesis. Cugueró rep Món Economia a les oficines de la seva firma, Get a Partner, a Terrassa, per parlar de l’essència de les empreses, de les noves organitzacions i d’una cultura de país que fa que Catalunya sigui el cau “natural” d’una nova forma de fer les coses dins qualsevol companyia. Natàlia Cugueró: “L’empresa que només mira els resultats es deixa coses pel camí”.
Quina és l’ànima de l’empresa?
Una empresa té ànima quan reconeix que les persones necessiten un propòsit. El benefici, i el sou, són resultats; però al darrere hi ha un per què d’allò que s’hi fa. Hi ha un munt de formes de fer les coses, però l’ésser humà sempre persegueix una felicitat duradora, per sobre de la satisfacció immediata. Quan perdem aquesta brúixola -quan els objectius es confonen amb el resultat, quan ja no se sap per què es fan les coses, a qui ajuden-, l’empresa ja no té sentit. Les empreses que tenen clar això saben quins problemes resolen, quin és el rol de cada persona a ajudar la societat. Llavors, tot va encaminat al mateix lloc. L’esperit vol aquesta felicitat, i les empreses amb ànima l’entenen i el fan seu.
El propòsit ha de començar per dalt?
Qui té més poder, té més responsabilitat. Qui té més poder ha de ser conscient de les motivacions del seu equip. Això no vol dir que, sense això, sigui impossible aconseguir res. De fet, hi ha moltes empreses amb molt poca ànima que funcionen molt bé. Ara bé, llavors el directiu ha de compensar-ho -pagar molt bé, per exemple-. Però sempre arriba un moment que la gent n’acaba volent més, perquè com que no tenen un propòsit que els omple, mai estan satisfets. Sembla una ximpleria, però si tens clar per a què serveix allò que fas, és molt més fàcil fer-ho. Per tant, si l’empresa està molt jerarquitzada, és imprescindible que el que està a dalt ho tingui més clar que els altres. És important que un cap sigui empàtic amb l’equip que supervisa, per un tema d’higiene de l’empresa. Cal estar a prop de qui tracta amb el client, perquè hi acabaràs guanyant.
Moltes empreses tenen un cicle curiós de fartanera, previ a la decadència. Estan molt autosatisfetes. I això fa que no s’escolti aquells treballadors que estan més pròxims a la realitat de l’empresa: al client, als proveïdors. Quan tot va bé, el directiu no té ganes que li vinguin amb problemes -quan, en realitat, el seu sentit és precisament adreçar-los-. I això acaba amb un pas cap al despotisme: els treballadors més implicats són els que acaben caient abans.
Parlàveu de l’excessiva fixació en el balanç, que té a veure amb aquesta fartanera. La manca d’ànima atura la renovació de les empreses?
Totalment. Especialment en les empreses grans, que deixen anar la proximitat. Tenen moltíssima burocràcia, molts sistemes de control formals. L’empresa acaba estant més orientada a estudiar si tot està bé i pressionar per continuar així. I sovint perd allò que li ha fet arribar fins a on és. Això cau a poc a poc, però pot fer que l’empresa perdi totalment el pols de la realitat. Llavors és quan ve un competidor -més petit, més flexible, que té més clar què vol el client- i et fa caure en l’obsolescència. Tu, que havies sigut un líder superinnovador, no et transformes quan cal per defensar l’statu quo.
Com ha evolucionat amb el temps aquest contacte amb la mateixa essència de l’empresa?
Doncs no sé dir si soc optimista, tot i que ho intento. Falla molt l’empatia, els valors. S’ha formalitzat l’ànima -posar a la paret el manifest, el propòsit-; però no es creu en ella. Cal mesurar el nivell d’incomoditat que accepten els directius. Un cop tot va bé, escoltes allò que diagnostica el teu treballador? O et burocratitzes per créixer? Que jo no dic que no calgui créixer, però el creixement pel creixement no cal. No cal tenir un resultat exponencial tant sí com no. L’empresa ha de saber per què fa les coses, i si l’equip no és feliç fent allò que fa, perd l’essència de la seva vida. Els líders que accepten aquesta incomoditat, evolucionaran. Els que no, acabaran destrossant la seva empresa.
L’empresa amb ànima té una jerarquia diferent? Cal dibuixar l’estructura de nou?
Sí. La gent cada cop està més preparada, té més visió. Per tant, pot aportar més solucions quan hi ha un problema. S’ha de generar participació, crear un entorn de confiança a on la gent se senti lliure d’aportar. No s’ha de pressuposar que la crítica és destructiva. De fet, els treballadors més implicats són els més crítics. L’empresa no ha d’estar tan jerarquitzada. O, millor dit, no ha d’estar tan centralitzada. Molts directius reclamen un control ferri de tot allò que passa. I, aleshores, no donen aire a l’organització. Una empresa centralitzada no arriba als problemes. Els mira des de dalt, i solucionar-los, així, és impossible.
Cal distribuir els recursos de manera que arribin allà on calen. Jo et dono allò que em demanes i, després, ja em reportes. Quan hi ha aquesta confiança cal gestionar millor l’equip, és clar. Però la gent tira, i acabes veient qui és bo. En canvi, si ho vols controlar tot, generes mediocritat. La gent es paralitza, no fa res, perquè el que més preocupa és no molestar a l’autoritat central. I l’empresa no creix, no evoluciona. Qui es queda en una empresa així? La gent que no vol que canviï res.
Per tant, com pensem l’empresa? Com una munió de càrrecs intermedis lligats a una autoritat central? O com una xarxa de directius empoderats que després reporten? Ho dic al llibre: la filosofia del “decideixo jo, fas tu” és impossible. Encotilla, perquè l’autoritat central no té ni idea de res. Decidir i fer han d’anar junts.
Les noves generacions empresarials estan més disposades a entomar un model empresarial com el que proposes?
Les coses estan totes inventades, i estan molt dites. Però també estan poc implementades. Si una tercera generació d’una empresa familiar té un model que ha funcionat, amb la pressió afegida que això suposa, voldrà garantir resultats. Una empresa molt centralitzada, com la que descrivia abans, té avantatges aparents: és aparentment més econòmica, és aparentment més garantista. Fa una sensació de seguretat. Un exèrcit, que necessita molta eficàcia a curt termini, està molt centralitzat.
Descentralitzar una organització és més costós. Els beneficis d’una empresa descentralitzada poden ser grans, però segurament arribaran més tard. No serà tot tan ràpid, ni fa tanta sensació interna de seguretat. Evolucionar requereix entendre això: que es perdrà part del control i l’eficàcia immediata. Per això les noves generacions tornen a allò que els hi és conegut. No sempre és així, és clar. Moltes segones i terceres generacions han estat els que han projectat realment les seves empreses. Però passa quan tenen marge, es creuen les seves idees; i, per tant, tenen un equip directiu empoderat.
Falta difusió de casos d’èxit d’empreses que funcionen d’aquesta manera?
Hi ha empresaris que parlen molt d’ètica, però que després se salten la legislació laboral bàsica. I, per altra banda, hi ha gent que ho fa bé, però no està pendent de traure’n un rendiment. Això ens passa a tots els terrenys. Qui està per l’empresa, no està preocupat per difondre les seves formes. Ha de ser algú de fora que ho vegi i ho expliqui, perquè els casos d’èxit els fan persones més preocupades de fer les coses que no pas de dir-les.
Manca una certa disposició de millorar en el teixit empresarial? D’evolucionar en conversa amb el mercat?
Milton Friedman va fer molt de mal quan va dir que l’única responsabilitat corporativa de les empreses és guanyar com més diners, millor. Aquest discurs deixa de banda la majoria de les variables que fan funcionar no només les empreses, sinó l’economia en general. L’economia funciona amb confiança, un bé que no es pot ni comprar, ni vendre. Per tant, la teoria de Friedman confon els objectius i els resultats. Els objectius han d’estar d’acord amb les motivacions de les persones. La gent es mou en la dimensió material, és clar; però també en una de moral i en una de més essencial. Si l’empresa només es mou per la cosa econòmica, abandona les altres dues. Sense ser essencials, les empreses no tenen sentit.
Si tot el que fa una empresa ho fa en línia amb els seus objectius, els resultats arribaran. Però qui només mira els resultats, s’està deixant coses pel camí. Coses, a més, sense les quals la gent no se sent involucrada.
Pot competir una empresa amb ànima amb altres que miren més pels resultats?
En el mercat sempre hi ha de tot. L’empresari s’ha de diferenciar. Els competidors que ho fan tot més econòmic atrauran una mena de clients que es mouen només pel preu. I al contrari, si una empresa té un valor diferencial, tindrà aquella mena de clients que el busquin. Però una empresa amb ànima també té resultats econòmics. Ara bé, només són una part de la responsabilitat. La crítica va dirigida a qui maximitza els resultats econòmics en contra de tota la resta de coses. És això el que no té sentit, perquè acabes desmembrant l’empresa.
I com sobreviu una empresa que produeix de manera conscient quan xoca amb altres que no ho fan?
És més difícil, perquè no competeixes en igualtat de condicions. Però qui ho practica, trobarà gent afí, que cada cop n’hi ha més. Tard o d’hora, la gent acaba sumant-se a projectes amb sentit. Perquè la buidor existencial del capitalisme inconscient afecta la vida de les persones.
Els consumidors també tenen una responsabilitat. Decideixen un tipus de món. Si, com a consumidors, triem una sèrie d’empreses que no tenen en compte allò que ens va millor a tots, hi serem corresponsables. Tots fem molts rols. El que té empresa també és consumidor. També pot ser proveïdor, haver estat treballador. Per tant, ha de ser més empàtic per entendre tots els rols.
Aquest capitalisme inconscient que esmenta ha fet mal a la imatge de l’empresari?
Amb la figura de l’empresari hi ha hagut molta demagògia. Hi ha hagut interessos per polaritzar el discurs. En el món de les petites empreses -a Catalunya, el 97% del total-, el treballador autònom és més precari que el regular. Fa jornades laborals extensíssimes, no té cap mena de dret, no pot gaudir l’atur… Si un 97% de les empreses són petites, que ho tenen tot en contra, llavors a la societat no existeix la caricatura de l’empresari de copa i puro. Sí que existeix un gruix de directius -més que no pas empresaris-, amb molt de poder mediàtic, que fomenten una visió empresarial que ens fa pensar que tot són grans multinacionals. Empreses ultraburocratitzades, amb el PIB superior a molts estats. I aquests tenen molt de poder, sí; però són quatre!
Hauria d’haver-hi un interès per totes les parts per veure la realitat del món empresarial en el qual viu la majoria de treballadors, i d’empresaris! Hi ha una desactualització, una demagògia interessada. Les veus que parlen per l’empresa de vegades no són ni empresaris, i representen els interessos de les grans corporacions. I això ja va bé al sindicalisme més acomodat, poc realista, que evitar mirar la realitat del món empresarial.
Quina és la responsabilitat d’aquests altres empresaris, els del món real, que dieu, per competir amb el discurs de les grans corporacions?
Hi ha un espai per a les petites empreses que potser no s’ha ocupat, és cert. Però no s’ha ocupat en part perquè han estat excloses. L’empresa ha canviat molt, però qui porta la veu cantant del món empresarial és el mateix, i cada vegada representa menys el teixit de negoci real. Per tant, potser hi ha hagut poca predisposició dels petits empresaris a anar allà on es prenen les decisions. Però a qui ocupa els espais de poder, ja li agrada continuar fent-ho!
A Catalunya es lloa, segurament més que a altres països, l’esperit de botiguer del seu món empresarial. És més fàcil trobar empreses amb ànima aquí?
Com que Catalunya té una tradició d’empresa familiar, és més fàcil trobar la consciència de l’activitat que es fa. En molts sectors es veu molt clarament. A mi m’agrada molt parlar del vi: els petits cellers que fan tot el seu procés, que senten els orígens, que creixen sobre la visió dels avantpassats… Aquí hi ha aquesta part emprenedora, amb una joventut que vol fer les coses diferents, però que també dona les gràcies de venir d’on ve. No puc negar que a la resta de territoris també hi sigui, aquesta cultura. Però els trets culturals de Catalunya la fan més natural.
