Als cercles empresarials del país hi ha un tema que omple les sobretaules des de fa mesos: el sainet del BBVA i Sabadell. En part, ha estat un tema àmpliament comentat per la inèdita unitat exhibida per totes les associacions del món empresarial i econòmic: des de les patronals (Pimec, Foment…) fins a associacions d’empresaris i teixit econòmic (FemCat, Cercle d’Economia…) passant per totes les Cambres, Govern, Gobierno i empreses, a través dels seus alts directius. Per trobar una mostra d’unitat equivalent caldria remuntar-nos als actes d’IESE sobre l’aeroport – en qualsevol cas, és evident que es tracta d’una alineació astral extremadament atípica.
Però la qüestió mostra signes d’esgotament. Primer, perquè fa mesos i mesos que dura: cada vegada que s’apropa una fita decisiva, acaba donant-se un gir dels esdeveniments i s’estableix un nou horitzó a uns quants mesos vista. Segon, perquè el vaixell del BBVA té tantes fuites d’aigua que, arribats a aquest punt, no queda clar que pugui flotar, sobretot després d’una Junta d’Accionistes de Sabadell amb el 90 i llarg per cent de vots pro-Oliu i una participació històrica d’entorn del 70%. La conversa de sobretaula evoluciona cap a una nova fase: donant per fet que tot plegat descarrilarà, com pot ser que una entitat amb tants recursos, amb tanta capacitat de pressió, amb tants professionals i assessors, acabi patint un sonor i unànime cop de porta a Catalunya? Cal tenir en compte que un dels principals motius esgrimits per l’entitat basca (si bé fa molts anys que té la seu operativa a Madrid) per plantejar aquesta operació era que no gaudia de la quota de mercat que considerava desitjable entre el teixit productiu català, mentre que Sabadell es mou amb una gran comoditat per les aigües de pimes catalanes i “small mid-caps” del país – és a dir, la banda baixa de les grans empreses, el que podríem qualificar com a “no-Ibex”. Aquesta incomprensió o manca de sintonia s’ha fet patent amb la incapacitat de convèncer a cap patronal o associació empresarial.
El mateix concepte d’integrar una entitat per tenir accés a un segment de mercat amb el qual històricament hi ha hagut poca sintonia presenta un risc important. Allò que s’han anomenat “sinèrgies”, és a dir, les duplicitats entre ambdues entitats que són susceptibles de ser retallades, podrien portar l’entitat integrada a perdre la cultura i els trets específics que li feien tenir aquest bon feeling amb les pimes productives catalanes. En aquest aspecte, la política de gestió correcta seria fer els mínims canvis i integracions operatives possibles per mantenir ambdues cultures paral·leles, si bé aleshores els suposats estalvis que s’esgrimeixen per fer quadrar els números de l’operació saltarien pels aires. Aquesta enorme contradicció sobrevola el plantejament estratègic de l’operació des del primer dia, si bé el conjunt de cartes que ha anat llançant Oliu amb comptagotes no hi han ajudat: des del retorn de la seu a Catalunya fins a la venda de la filial britànica, TSB, al competidor Santander.
La perspectiva del temps probablement ho farà tot plegat més senzill de digerir. Es veurà més clar que el problema no és el d’una entitat intentant entendre un perfil particular d’empresa, per bé que és cert que a Catalunya hi ha més indústria manufacturera i més pime familiar, amb tot el que això implica: que es prioritza visió a llarg termini en lloc de ràtios de l’exercici fiscal en curs, que en aquest context s’avaluen millor els riscos observant qüestions qualitatives com la transició generacional, l’evolució de la demanda i l’exportació, els “partners” estratègics o la composició accionarial. El problema, de fet, és el de dues maneres de fer i de veure; dues cultures empresarials, o dit d’una altra manera, les particularitats de la cultura empresarial catalana: un major grau d’obertura al món i un interès notable per parlar de bons projectes que portaran necessàriament bones mètriques en lloc de debatre, d’entrada, sobre les esmentades mètriques financeres.
Una bona notícia, i una altra de dolenta. La bona és que aquestes qüestions es poden incorporar a una cultura d’anàlisi de riscos i priorització d’inversions sense haver de destinar una fortuna a adquirir una entitat que porti ja aquests criteris digerits de casa. La dolenta: que aquesta conclusió li costarà a l’entitat basca un relleu a la cúpula i un cert escarni públic després de mesos de viacrucis televisat que no porta gaire enlloc.
1 
