La carrera de Preston McAfee es una genealogía de las grandes tecnológicas norteamericanas en las últimas décadas. De Yahoo a Microsoft, con tantas paradas académicas en medio, McAfee lo ha visto todo. Desde la compra de Peoplesoft hasta las de Youtube o Instagram, el Distinguished Economist de Google tiene ejemplos en primera persona de todos los futuribles, en las 7 magníficas y más allá. «No he venido a hablar de IA, pero estoy encantado de hablar de IA», comenta en la primera pregunta; preparado para todos los escenarios. Aterriza en Europa con la ventaja de mirarla desde fuera, y es mucho más optimista que las voces locales. No por mérito propio -o no siempre-, sino por demérito ajeno: «América se ha vuelto contra sí misma», lamenta, entre aranceles y deportaciones de académicos. McAfee recibe a Món Economia durante su visita a Barcelona para el Scientific Council de la Barcelona School of Economics, minutos antes de capitanear una sesión en el Cercle d’Economia. La idea central del discurso que lleva a Barcelona gusta al club económico: la UE, si se compara con China y EE. UU., no tiene nada. Pero, con las puertas de Trump abiertas de par en par, un puñado de movimientos audaces pueden traerlo todo.
Viniendo de Estados Unidos hacia Europa, ¿en qué estado se encuentra la implementación de la IA en cada región?
Google DeepMind, que es una de las tres o cuatro grandes operaciones de IA del planeta, empezó en Londres, y aún tiene allí las oficinas centrales. Si lo contamos como Europa (ríe), solo esta institución aporta una de las bases de IA más profundas del planeta. Más allá de eso, es cierto que la innovación comienza en EE. UU., y no arraiga en Europa. Las 7 magníficas son todas americanas. Antes estaban Nokia, Ericsson, SAP… Había firmas relevantes en la UE. Pero eso ha quedado atrás. Ahora tienen una oportunidad para recuperarse, porque Washington se ha vuelto contra sí mismo, en cuanto a nueva investigación.
¿Qué problema tiene la UE para estar tan lejos? ¿Es una cuestión reguladora?
Encuentro que se deben hablar de dos factores. En primer lugar, es muy difícil fracasar en la UE. Hay una regulación laboral enorme. La protección de los trabajadores es importante, claro. Pero en Estados Unidos hay 15 o 20 fracasos por cada historia de éxito, quizás más. Con esto, logramos que una o dos de cada 100 nuevas empresas se conviertan en Netflix o Amazon. El potencial que otorga que un puñado de estudiantes universitarios puedan iniciar su empresa cuando quieran es enorme. Microsoft es un ejemplo, Facebook es otro. Dos operaciones que ya valen muchos billones de dólares.
El avance de estas empresas dependió enormemente de la capacidad de sus fundadores de hacerlo mal e intentarlo otra vez. Y eso, aquí, es imposible. Para ser claro, Europa no debe convertirse en EE. UU., nadie quiere eso. Pero, sin perder la protección laboral, se debería buscar alguna fórmula, encontrarnos en medio. Por ejemplo, permitir que algunos trabajadores tecnológicos puedan renunciar a ciertas coberturas laborales. ¡Quizás, para un joven de 20 años, esto es una ventaja!
También habla de la «falta de complementariedades» en Europa. ¿Qué quiere decir?
Silicon Valley sigue siendo la zona más innovadora de Estados Unidos, mucho más que el resto. Y lo es gracias a un círculo virtuoso. En Silicon Valley hay de todo: capital riesgo, firmas de asistencia legal, servicios de recursos humanos, de contabilidad; las empresas pueden contratar servicios de computación en la nube para no tener que adquirir infraestructura. Esto permite escalar pequeñas operaciones muy rápidamente, porque no se necesita una inversión gigantesca para hacerlo.
Si tienes una buena idea, no tienes que matarte buscando el resto de cosas, porque están disponibles muy cerca. El extremo es Whatsapp, que se vendió por 20,000 millones y solo tenía 64 trabajadores. Es cierto que esto es difícil de replicar. No es la infraestructura legal lo que hace que Silicon Valley sea más dinámico que Boston. Es, precisamente, la que no tiene que ver con la regulación.
Cuando se habla con los emprendedores en Europa, especialmente en el sur de Europa, la gran carencia es siempre el capital. ¿Cómo se arregla esto? ¿Cómo se atrae capital si, como dice, el ecosistema no ayuda a que haya proyectos a financiar?
Has apuntado a una cuestión central. Por eso hablo de complementariedades: para tener una, hay que tenerlas todas. Si falta una pieza, tambalea toda la estructura. Pero, si hay de todo, el proyecto es muy duradero. Volviendo a Silicon Valley, es una región con muchos problemas para emprender. El costo del trabajo es altísimo. El sector inmobiliario es extremadamente caro -¡no deja de ser San Francisco!-. Y, aun así, sigue en el centro del sector tecnológico.
Israel es un caso de estudio interesante. Hasta hace poco, a finales de los 90, era un ambiente muy poco emprendedor, altamente regulado. ¡Era difícil incluso abrir una cuenta bancaria! (ríe). Abrir una firma tecnológica era inconcebible. Y ahora, 30 años después, es la «nación start-up». Se enfocaron en una fortaleza que ya tenían: la seguridad. Se estaba haciendo mucho trabajo para el sector público, y se facilitó mucho el salto hacia el negocio. Y esto ha abierto la puerta a que muchas tecnológicas norteamericanas hayan adquirido proyectos israelíes.
¿Cómo funciona la relación entre grandes y pequeños? Desde Europa, los críticos apuntan que la concentración de poder de mercado en las 7 magníficas puede anular la innovación del resto.
Parte del motivo del éxito de Silicon Valley es que otorga salidas alternativas para las start-ups. Hay empresas nuevas que quiebran. Otras que se convierten en Facebook, o PayPal, y los inversores se hacen de oro. Pero hay una amplia tercera categoría: las emergentes que son adquiridas por otras más grandes, a menudo a un precio que multiplica por 10 la inversión inicial. Y esto también es un éxito, aunque sea solo desde el punto de vista financiero. Esto, si me permites decirlo así, mantiene engrasada la máquina.
Estas adquisiciones son muy diversas. Microsoft compra compañías que están pensadas directamente para ellos. Una tecnología que hace que el Excel funcione mejor, por ejemplo. Es una forma de experimentar, de moverse rápidamente. Con esto quiero decir que no me creo el argumento de que las grandes tecnológicas están deteniendo el surgimiento de la próxima Facebook. Que es precisamente el argumento que utilizó el gobierno contra la compra de Instagram: que detenía a un competidor.
Esto no es así: si una tecnológica tiene que comprar toda la potencial competencia, ¡gastarán dinero en exceso! Y más ahora, que conseguir una patente para un software en EE. UU. es dificilísimo. ¡Alguien se colará! ¡Es demasiado fácil comenzar un negocio digital! Este riesgo no es sistémico, no debería guiar la política pública respecto a adquisiciones empresariales.
¿No amenaza la competencia que las plataformas estén bajo una misma propiedad?
Un ejemplo, precisamente de la compañía donde trabajo: cuando Google compró Youtube. Youtube nunca podría haber sido un éxito económico sin una inversión gigantesca, de muchos miles de millones de dólares. Era necesario que apareciera alguien con unos bolsillos muy llenos para convertir Youtube en la empresa que es ahora. En ese momento, si el gobierno hubiera detenido la compra porque daba demasiado poder a Google, habría empeorado la sociedad en el mediano plazo. No hay tantas empresas que pueden permitirse perder dinero durante mucho tiempo para hacer sostenible una iniciativa, como es este caso.
En los años 50, si había 10 cadenas de distribución, sus productos eran prácticamente iguales. Los coches eran todos muy similares. Entonces, las fusiones realmente reducían la posibilidad de acceder a un producto. Al otro lado del espectro están las aerolíneas: ¡la ruta de Londres a Barcelona no compite con la ruta de Londres a Florencia! Con esto quiero decir que la diferencia entre el producto es muy importante para entender la competencia. Esto se nota especialmente con la televisión. Hulu, Netflix, Apple, Disney… no tienen el mismo producto. El consumidor se va moviendo. Este es un ejemplo de un ecosistema donde una fusión puede mejorar la vida de los usuarios. De hecho, es posible que un par o tres de ofertas completas formen un mercado más competitivo que una industria fragmentada. La política de competencia es mucho más compleja ahora que hace años.
¿Y ha avanzado la regulación antimonopolio para entender esta nueva realidad? Durante la administración Biden, no lo parecía.
En los años 70 y 80, los Estados Unidos abandonaron la regulación, y no hemos vuelto a ella. Entonces, la política antimonopolio en EE. UU. funciona por jurisprudencia. Y la jurisprudencia es de los años 20, cuando el pensamiento económico no era muy avanzado. Por ejemplo, la definición de un mercado es muy simplista: o estás o no estás. El problema es que, a menudo, esta definición es imperfecta. Yo testifiqué ante el Congreso durante el proceso de fusión de Oracle y PeopleSoft. Oracle y SAP compiten en algunas cosas, pero en otros ámbitos no hay competencia, porque una empresa es mucho mejor que la otra. Pero este argumento no vende mucho ante un tribunal.
Las agencias públicas son más inteligentes al respecto. El Departamento de Justicia tiene sus guías para una fusión, la FTC también. Entre otras cuestiones, han admitido el modelo de competencia imperfecta. Pero, incluso en comparación con ellas, Europa está mucho más avanzada en política de competencia.
Volviendo a la administración: a menudo entienden que una empresa más grande es inherentemente anticompetitiva. Y esto no es así. Un ejemplo: ExxonMobile. Si una empresa quiere hacer negocios en África, tiene que ser tan grande como los países con los que se relaciona. A veces, ser grande es necesario. Decir que «grande es automáticamente malo» es un error. Además, las compañías han crecido, es cierto; pero la economía también lo ha hecho. Si estudiamos las grandes multinacionales respecto del PIB norteamericano, no son realmente más grandes que en los años 50.
Volviendo a Europa frente a Estados Unidos. Los informes Letta y Draghi buscan un escenario en el cual la UE puede competir con Estados Unidos y China. ¿Es eso posible?
Definitivamente lo es. Y aún más desde que Trump decidió que no le gustan las universidades. Un ejemplo: la universidad de Waterloo, en Canadá, es una de las mejores del mundo en matemática discreta. En 1956, organizaron una conferencia sobre combinatoria, e invitaron a una serie de matemáticos húngaros. Como resultado, estaban en Canadá cuando los tanques soviéticos detuvieron la revolución húngara. Entonces, la universidad les ofreció trabajo. De la noche a la mañana, se convirtieron en el mejor departamento del planeta. Y, 75 años después, todavía lo son.
Europa tiene una oportunidad única para atraer académicos norteamericanos. Conozco a una persona, por ejemplo, que es trans. Un momento terrible para el colectivo en Estados Unidos. Pero esto es una gran oportunidad para la competencia. Y mejorar el talento de las universidades es una parte central del ecosistema. Será difícil construir todas las complementariedades, y se necesitarán cambios legislativos a escala comunitaria. Pero es un momento ideal para poner los cimientos. Además, China sigue siendo una autocracia. Tienen sus propios problemas, que en Europa no están. La UE se encuentra en un momento que un movimiento valiente puede durar para siempre.
