És molt conegut que en el món de l’enginyeria els productes reben diferents testos d’estrès per tal de poder veure si envelleixen correctament i si resisteixen algunes situacions extremes que es trobaran un cop estiguin funcionant al mercat. En el món de gestió de l’empresa normalment els testos d’estrès es fan per temes de prevenció de riscos laborals, quan hi ha una situació que potencialment pot afectar als treballadors, se’ls prepara per afrontar-la abans de que passi, sobre tot quan els riscos són elevats.
Evident que la crisi del Covid-19 és una situació d’estrès, però curiosament no impacta en tot allò pel què ens havíem preparat, sinó que ho fa directament en aspectes sobre els que les organitzacions generalment no reben proves d’estrès, que és la manera d’organitzar-se, com es prenen les decisions, quin tipus d’estructura tenen, el seu nivell de descentralització, quins són els sistemes de control formals i informals existents, i dins dels informals, quina és la cultura organitzativa estesa en l’empresa.
Una de les qüestions de les que es parla en aquesta crisi és que dona opcions a provar el teletreball, per tal de minimitzar l’impacte negatiu que es preveu. Sembla doncs, que les empreses que ja tenen el teletreball dins del seu model organitzatiu podran adaptar-lo en intensitat i tenen un avantatge per afrontar la crisi. Les que no, se’ls diu que ho facin. La prova d’estrès només és possible en el primer cas. Crear sota estrès el teletreball, semblaria bastant difícil.
Però, aleshores, si teletreballar és una opció que pot beneficiar a tothom, per què les empreses no han facilitat el teletreball com a opció en situacions de normalitat, en les seves operacions ‘sense estrès’, per tal de tenir després millors garanties de superar situacions d’estrès?
Doncs molt senzill, existeixen barreres i resistències en acceptar el teletreball. Una que està molt estesa és que des del punt de vista de la direcció es tem que si es fomenta el teletreball, la gent no treballi tan, es perdi el control real sobre el què fan els treballadors i com a conseqüència la productivitat baixi. Existeixen molts prejudicis que vinculen el teletreball amb el descontrol. Fins i tot en organitzacions on el teletreball és natural donat que és al mateix cor del model de negoci, aquests prejudicis també existeixen. Aleshores, on rau el problema? Servirà aquesta crisi per aprofundir realment en el teletreball veient les seves bondats per millorar les organitzacions i la vida de les persones? Doncs com tot, depèn de si aquesta crisi es fa servir com una oportunitat de millora o no. I en això, aquesta crisi no és diferent de qualsevol altra crisi.
En primer lloc començarem per dir què no és el teletreball. Teletreball no és enviar la gent a casa, nens i treballadors, i des d’allà ja treballaran i s’espavilaran. Ni tenint tots els mitjans a l’abast de les persones, la casa d’algú es converteix en un espai de teletreball automàticament. Però és que a més, moltes persones no tenen els recursos que necessiten, ni l’empresa els ho ha facilitat ni els processos de treball ho permeten. Les empreses que practiquen el teletreball ho fan de manera planificada entenent que és una opció integrada en la pròpia organització.
En segon lloc, cal ser conscients dels prejudicis i resistències del teletreball en les organitzacions. Les que ja el tenen incorporat i les que els agradaria però no ho han fet, i ara sota estrès difícilment ho faran. Quan existeixen prejudicis sobre teletreballar, això indica directament que la cultura organitzativa no és la correcta per acceptar el teletreball. Els entorns on existeix la opció de teletreballar tenen una cultura que el facilita, i per tant una visió del treballador que també és concordant amb l’opció de teletreballar. Si realment vull permetre el teletreball, haig de saber quins són els objectius que em plantejo i com s’han de generar certs valors compatibles amb no tenir la gent accessible físicament. Aquests valors necessàriament inclouen apoderament del treballador, confiança per donar-li responsabilitat i descentralització. I per tant tota l’organització s’haurà de posar a treballar per impregnar-se d’aquests valors i fomentar-los amb coherència. Des de com plantejo objectius, fins a com estructuro la descentralització en les decisions, i per tant dono poder de decisió i responsabilitat a cadascú depenent del seu lloc de treball. I tota la cadena de valor organitzativa ha de ser proactiva amb aquest plantejament, tothom ha de compartir aquesta manera de fer per arribar a l’objectiu comú.
En tercer lloc, no és un tema d’eines (només). Les eines han d’estar al servei del plantejament. Són necessàries, però temporalment, es poden substituir per altres. Si estem acostumats a fer teletreball, ens pot fallar el correu electrònic, però tenim el telèfon. Si ens falla la cultura, tindrem el telèfon i el correu electrònic, però no sabrem gestionar la nostra feina ni coordinar-nos amb la resta dels companys. Sense una cultura de teletreball, pot passar que el nostre cap ens truqui per comprovar si treballem o no. Les eines tecnològiques són necessàries, però no suficients.
I en quart lloc, els plans de contingències han de ser més amplis, més generals, veure l’entorn, les possibilitats que tenim de reaccionar-hi i establir un pla de treball. Si el teletreball ja existeix veure com fomentar-lo o adaptar-lo. Però també entendre que ara cal reaccionar a curt, però aprenent pel futur, perquè aquelles empreses que havien incorporat una cultura (o sigui una estratègia a llarg termini), ara segur que tenen més possibilitats de suportar aquesta prova d’estrès. Quan mirem aquesta crisi, hem d’entendre, com deia ja Mary Parker Follett, que “I do not think we have psychological, ethical and economic problems. We have human problems with psychological, ethical and economic aspects, and as many as you like, legal often”.
